Helios-Chef Francesco de Meo : „Wir verstehen mehr vom Geschäft“

Francesco de Meo, Chef des privaten Klinikbetreibers Helios, spricht über marode Krankenhäuser, unnötige Wartezeiten für Patienten und die Charité

francesco de meo
Francesco de Meo mag es unkonventionell. Er hasst Krawatten und hierarchische Strukturen. -Foto: Mike Wolff

Herr De Meo, wie viel haben Sie im vergangenen Jahr mit Ihren Kliniken verdient?



Derzeit rechnen wir mit einem Gewinn zwischen 160 Millionen und 170 Millionen Euro vor Steuern und Zinsen. Das wäre deutlich mehr als im Vorjahr. Da hatten wir 157 Millionen Euro.

Wie schaffen Sie das? Viele kommunale Krankenhäuser und Unikliniken schreiben rote Zahlen.

Wir verstehen einfach mehr vom Geschäft und sind frei von politischen Ränkespielen. Bei kommunalen Häusern wollen die Politiker vor Ort in den Aufsichtsgremien mitreden. Statt vernünftiger Sachentscheidungen werden dann Proporzentscheidungen getroffen. Eine Kommune betreibt Schulen, Kindergärten, Theater – und die Klinik. Wir bei Helios haben nur eine einzige Aufgabe: das Krankenhaus.

Können Sie jedes Haus in die Gewinnzone bringen? Auch die kleine Wald- und Wiesenklinik in der Provinz?

Nein. Es gibt Krankenhäuser, die nicht zu retten sind, und es werden immer mehr. Das hängt aber nicht unbedingt mit der Größe zusammen. Ein großer Teil unseres Konzerns sind Wald- und Wiesenkrankenhäuser. Dort wird gute Medizin gemacht. Aber was diese Häuser brauchen, ist eine Anbindung. Bei uns ist es die Anbindung an die inzwischen 62 Kliniken des Helios-Konzerns.

Die Bundesregierung will im Rahmen des Konjunkturpakets Geld für die Sanierung der öffentlichen Kliniken ausgeben. Entgehen Ihnen dadurch Schnäppchen?

Wir wollen bis zum Jahr 2010 einen jährlichen Umsatz von mindestens 2,3 Milliarden Euro machen und das werden wir auch schaffen. Die Milliarden aus dem Konjunkturpaket hindern uns daran nicht. Angenommen eine Klinik wird zwar baulich instandgesetzt, aber das operative Geschäft läuft nicht, dann kommt die Klinik trotzdem auf den Markt – nur ein bisschen später. Und wir haben dann weniger Aufwand mit der Sanierung.

Was kostet eine Klinik?

Die Spanne reicht von 30 Cent pro Euro Umsatz, den die Klinik macht, bis zu 1,50 Euro.

Und wie viel Umsatz macht eine Klinik?

Bei einer kleinen sind es zwischen zehn und 20 Millionen Euro, ein Schwerpunktversorger mit bis zu 20 000 Fällen im Jahr liegt zwischen 25 und 60 Millionen Euro, die Maximalversorger haben einen Umsatz zwischen 150 und 200 Millionen, die Großen bewegen sich zwischen 350 und 450 Millionen Euro, und die ganz Großen wie die Charité liegen bei rund einer Milliarde Euro.

Ist es schwieriger, eine kommunale Klinik zu kaufen oder eine kirchliche?

Die weitsichtigen Kommunen geben ihre Krankenhäuser ab, wenn sie merken, dass sie damit nicht zurecht kommen. Dann gibt es die, die aus der Not heraus handeln, weil das Krankenhaus so defizitär ist, dass es nicht mehr bezahlbar ist oder die Kommune dringend Geld braucht. Die Kirchlichen sind ganz anders. Sie möchten ihre Kliniken gern behalten. Aber die ordensgeführten Häuser haben Nachwuchsprobleme. Manchmal schließen sich verschiedene Orden zusammen und betreiben das Krankenhaus weiter, manchmal sucht man einen Käufer. Wir haben ja auch einige konfessionelle Häuser gekauft.

Wer bekommt bei den Kirchlichen den Zuschlag?

Derjenige, der auf bestimmte Werte achtet. In den Kaufverträgen steht dann zum Beispiel, dass man die Kapelle erhalten muss. Oder man muss versprechen, dass man in der Klinik keine Schwangerschaftsabbrüche vornimmt.

Wie saniert man eine Klinik?

Man muss gute Qualität bieten, damit möglichst viele Patienten kommen. Bei vielen Krankenhäusern, die wir übernommen haben, waren die Patientenzahlen zuvor massiv gesunken. Und viele gute Ärzte und Pflegekräfte hatten die Klinik verlassen. Zugleich muss man die Kosten senken.

Personal entlassen?

Nein, nicht unbedingt. Zunächst muss man die Verschwendung beseitigen.

Verhindern, dass Personal am Schichtende Mullbinden mit nach Hause nimmt?

Nein, man muss ineffektive Strukturen beseitigen.

Sie meinen, dass Patienten zwei Stunden im Bett vor dem Röntgenraum warten?

Zum Beispiel. Wenn der Patient zwei Stunden aufs Röntgen wartet und die Schwester bei ihm bleiben muss, gibt es Ärger. Die Schwester ist gestresst und frustriert, weil sie in dieser Zeit eigentlich etwas anderes zu tun hätte. Und der Patient ist auch unzufrieden. Oder nehmen Sie die Routineuntersuchungen. Die werden in vielen Kliniken angeordnet, auch wenn sie nicht nötig sind. Wenn man nur das macht, was notwendig und sinnvoll ist, hat man Kosten gespart und dem Patienten einen Dienst erwiesen.

Haben Sie die besseren Ärzte?

Die Ärzte in den kommunalen Häusern sind nicht schlechter, aber sie sind allein. Wir haben im Konzern ein Netzwerk mit vielen Ärzten. Es gibt bei uns zu jedem Fachgebiet ausgewiesene Experten, die man fragen kann.

Die Stimmung unter den Beschäftigten der Berliner Vivantes-Kliniken und der Charité ist schlecht. Helios gilt dagegen unter den Gewerkschaften als eher guter Arbeitgeber. Wollen viele von Vivantes oder der Charité zu Ihnen wechseln?

Wir müssen gute Arbeitsbedingungen bieten. Das ist nötig, wenn man gute Qualität haben will. Außerdem müssen wir einen Startnachteil wettmachen: Die privaten Träger sind negativ belegt. Und wenn man negativ belegt ist, muss man zeigen, dass man gut ist. Man muss besser sein als alle anderen. Leider haben wir in Deutschland noch immer keinen Qualitätswettbewerb.

Weil es für die Patienten keine Orientierung gibt, welche Klinik gut ist?

Wir haben mit einer „Gruppe der Mutigen“ aus anderen – auch öffentlichen und frei gemeinnützigen – Kliniken und Universitäten eine Qualitätsoffensive gestartet. Wir veröffentlichen regelmäßig Qualitätsberichte, die auch Fehler und Sterblichkeitsraten ausweisen. Viele Kliniken, beispielsweise auch die Charité, machen das nur für einzelne Bereiche und wenig transparent. Aber ich habe den Eindruck, dass der neue Chef der Charité, Karl Max Einhäupl, die Dinge angeht. Er ist vernünftig und bodenständig.

Helios und die Charité hatten in Buch einen Forschungs- und Personalverbund, der aufgelöst worden ist, weil sich die Finanzen nicht sauber trennen ließen. Wie arbeiten Sie jetzt zusammen?

Wir kooperieren bei Einzelprojekten, die wir jetzt gerade definieren. Das ist sinnvoller.

Würden Sie die Charité gern kaufen?

Die Frage stellt sich uns nicht. Die Charité macht mit ihren vielen Standorten Millionenverluste auf Kosten der Steuerzahler und der Beitragszahler. So lange die Charité Veränderungen nicht von innen heraus angeht, wird man sie en bloc von außen nicht sanieren können. Ich habe den Eindruck, dass es in der Politik derzeit kaum Bewegung gibt. Man redet über alles Mögliche, aber es wird nichts auf den Weg gebracht.

Welche Häuser wären für Sie interessant?

Berlin steht auf unserer Liste nicht ganz oben. Obwohl wir dann zusammen mit dem Klinikum Buch und dem Behring-Krankenhaus ganz gut ein Regionalzentrum bilden könnten. Im Norden könnten wir eine Klammer nach Brandenburg ziehen, im Süden – in Steglitz – gibt es den Charité-Campus Benjamin Franklin, der für uns interessant sein könnte. Aber Klaus Wowereit hat gesagt, dass es während seiner aktuellen Regierungszeit keine Privatisierungen geben wird, und das glaube ich ihm auch. Was danach kommt, wird man sehen. Ich nehme aber an, bevor man über eine Schließung nachdenkt, wird man verkaufen.

In Buch haben Sie von 3000 Arbeitsplätzen 500 gestrichen, war das wirklich nötig?

Das Krankenhaus hatte früher 4000 Betten, jetzt sind es noch 1003. Von einst 167 Gebäuden haben wir uns auf drei konzentriert. Es war klar, dass man Personal abbauen musste. Der Senat hätte das niemals durchsetzen können, daher ist das Krankenhaus an uns gegangen. Jetzt wird die Klinik akzeptiert. Es ist ein Neubau, es ist ein schönes Ambiente, die medizinischen und pflegerischen Leistungen sind gut. Wir hatten dort im vergangenen Jahr 1840 Geburten, über 20 Prozent mehr als im Vorjahr. Buch würde es ohne uns nicht mehr geben.

Der Konzern

Helios ist nach Asklepios und Rhön-Klinikum der drittgrößte private Klinikbetreiber in Deutschland und gehört zum Fresenius- Konzern. 2007 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 1,8 Milliarden Euro, neue Zahlen werden am 19. Februar veröffentlicht. Helios besitzt 62 Kliniken – mit dem Klinikum Emil von Behring und dem in Buch zwei davon in Berlin. Auch der Unternehmenssitz ist in der Hauptstadt.

Der Chef

Francesco de Meo (45) ist Gastarbeiterkind, promovierter Jurist und hat vier Kinder aus zwei Ehen. Er lebt abwechselnd in Fulda und Berlin. Joggen und Musik sind seine Hobbys. Seit 2000 ist er bei Helios, seit 2008 Vorsitzender der Geschäftsführung.
Das Interview führten Hannes Heine und Heike Jahberg.

Das Interview führten Hannes Heine und Heike Jahberg.