Der Tagesspiegel : „Ich habe Teams immer gehasst“

Seit 20 Jahren erforscht der Harvard-Professor J. Richard Hackman wie Teams funktionieren. Im Interview erklärt er, was Sinfonieorchester Forschergruppen oder Mitarbeiterteams erfolgreich macht.

Herr Hackman, Sie sind Professor für Sozial- und Organisations-Psychologie an der Harvard University.

Seit 20 Jahren befassen Sie sich mit Teams. Warum?

Ich habe Teams immer gehasst. Ich fand es oft sehr frustrierend, in einem Team zu arbeiten, eine Zeitverschwendung. Deshalb fing ich an, mich mit dem Thema zu beschäftigen. Ich war mir schon damals sicher, dass es kein Zufall ist, dass es auch Teams gibt, die Spaß haben, die produktiv und erfolgreich sind.

Sie wollen also dazu beitragen, dass es weniger Frust gibt in Teams?

Ich habe zwei Ziele. Zum einen geht es mir darum, zu verstehen, was dazu führt, dass Teams erfolgreich sind. Zum anderen versuche ich herauszufinden, welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit Teams nicht nur erfolgreich, sondern auch zufrieden zusammenarbeiten, so dass sich jeder einzelne in seiner Rolle wohl fühlt und mehr Erfüllung findet als Frustration.

In Ihrem vor kurzem erschienenen Buch „Senior Leadershipteams. What it takes to make them great“ geht es um Führungskräfte-Teams. Sollen jetzt auch Chefs, die großen Einzelkämpfer, zu Mannschaftsspielern werden?

Es wird immer wichtiger, dass auch Führungskräfte in Teams arbeiten. Die Tage, an denen eine einzelne Person eine gesamte Organisation oder ein großes Unternehmen leiten kann, sind gezählt. Die Anforderungen in solchen Jobs sind so hoch, dass verschiedene Experten zusammenarbeiten müssen, um die Aufgaben zu bewältigen.

Und das klappt?

Es ist eine Herausforderung. Viele Chefs haben seit Jahrzehnten ein Unternehmen oder eine Abteilung geleitet. Oft wissen sie nicht, wie Teamarbeit funktioniert. Da gibt es viel zu tun.

Sie haben Führungskräfte-Teams beobachtet, Sinfonieorchester und Technikentwickler-Teams. Funktionieren Gruppen nach dem selben Prinzip?

Ja, Teams zeichnen sich durch bestimmte Mechanismen aus, die durchaus allgemeingültig sind.

Was können Teams, was Einzelspieler nicht können?

In einem guten Team kommen diverse Perspektiven, Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissen zusammen. Wenn dieses Potenzial genutzt wird, kann das Team prima arbeiten.

Sind Mannschaften immer besser als Einzelspieler?

Nein, manchmal kann auch die Summe der Einzelleistungen besser sein als das, was ein Team leistet. Dazu kommt, dass sich manche Aufgaben nur alleine lösen lassen. Auch Mozart hat seine Musik nicht im Team produziert. Manchmal wiederum braucht man das Team. Ein Sinfoniekonzert etwa funktioniert nur als Mannschaftsspiel. In Fällen, in denen man entscheiden kann, sollte man sich gut überlegen, was der Vorteil eines Teams ist. Denn: Teamarbeit kann leicht schiefgehen.

In welchen Arbeitsfeldern machen Teams Sinn?

Wenn es darum geht, komplexe Aufgaben zu lösen, für die man verschiedene Perspektiven braucht. Im Consultingbereich etwa, in der Entwicklung, in Informationsabteilungen und der Medizin braucht man Teams.

Was hat Sie in Ihrer Forschungsarbeit am meisten überrascht?

Während meiner Promotion habe ich mich mit den Aufgaben von Teams und den Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern beschäftigt.

Was haben Sie herausgefunden?

Dass es nicht darauf ankommt, wie gut sich die Mitglieder eines Teams zum Start eines Projekts verstehen. Ihr Verhältnis wird vielmehr nach und nach von der Aufgabe geformt. Teamkultur ist also nichts Vorgegebenes, sondern das Produkt von Zusammenarbeit.

Was braucht ein Team, um erfolgreich zu sein?

Bestimmte Rahmenbedingungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Team erfolgreich arbeitet. Zunächst einmal braucht man ein gutes Team.

Das heißt?

Das Team sollte nicht mehr als zehn Mitglieder haben, ideal sind sechs oder sieben. Bedeutend größere Teams würde ich teilen und miteinander vernetzen. Außerdem sollte eine Gruppe, entsprechend der Aufgabe, in Bezug auf Geschlecht, Rasse, Fähigkeiten, Alter und Erfahrungen möglichst heterogen zusammengesetzt sein. Je mehr Mitglieder aus einem unterschiedlichen Umfeld kommen, desto mehr Perspektiven und Ressourcen bereichern die Gruppe. Außerdem muss die Aufgabe für alle Mitglieder sinnvoll gestellt und klar sein. Alle müssen das gleiche Ziel verfolgen.

Wie bringt man das Team auf eine Linie?

Besonders wichtig ist die Vorbereitung auf die Teamarbeit. Es muss geklärt werden: Wer sind die richtigen Leute? Welche Fähigkeiten sind gefragt? Was ist der genaue Zweck des Teams? Muss das Team überhaupt existieren? Ist das Ziel wichtig genug, um die Zeit der Mitarbeiter zu beanspruchen? Und stimmen die äußeren Bedingungen? Haben die Mitglieder genug Zeit, miteinander warm zu werden und zu lernen, gemeinsam zu arbeiten?

Was, wenn man bereits ein Team hat, das aber seine Aufgabe nicht erfüllt?

Dann ist ein Relaunch sinnvoll. Viele Führungskräfte lösen Teams, die schlechte Leistungen bringen, sofort auf. Dabei kann sich ein Neustart durchaus lohnen.

Wie macht man das?

Ich würde genauso vorgehen wie bei der Gründung eines neuen Teams. Ich würde die gleichen Fragen stellen: Sitzen die richtigen Leute im Boot? Ist die Gruppe zu groß? Ist das Ziel zu unklar definiert? Stimmen die Rahmenbedingungen?

Wie ist das andersherum bei erfolgreichen Teams? Bringt man mit neuen Mitarbeitern frischen Wind in die Routine?

Ich sehe keinen Grund dafür, ein neues Mitglied einzubringen, es sei denn es hat etwas Besonderes zur Gruppe beizutragen.

Wie verhindert man Konkurrenz?

Wenn die Mitglieder in Konkurrenz stehen in Bezug auf Gehalt, auf Beförderung oder Anerkennung, erschwert das erheblich die Zusammenarbeit. Die Alternative ist etwa ein Entlohnungssystem, das die gute Arbeit des gesamten Teams mit Lob oder Geld berücksichtigt und verstärkt. Die Mitglieder sollten das Gefühl haben, dass die Zusammenarbeit gefördert wird. Dann wird der Konkurrenzgedanke zwar nicht völlig verschwinden, aber keine große Rolle mehr spielen.

Neben den Rahmenbedingungen, sagen Sie, sind auch die „Enablers“, die Ermöglicher, entscheidend. Was verstehen Sie darunter?

Zu den Enablers gehört etwa das Coaching der Mitarbeiter. Durch das Training soll das Gruppengefühl gestärkt, effektivere Wege der Zusammenarbeit gefunden und außerdem reflektiert werden, was sich aus der bisherigen Teamarbeit lernen lässt. Coaching beginnt, wenn das Team bereits im Arbeitsprozess steckt.

Schickt man die Mitarbeiter dafür zu Schulungen?

Das macht nur Sinn, wenn es um die Vermittlung von speziellem Fachwissen oder Fähigkeiten geht, die Mitarbeitern fehlen. Das Coaching sollte vor Ort stattfinden und bestenfalls von einer außenstehenden Person übernommen werden, denn auch die Teamleiter haben selten Erfahrung im Coachen. Wenn das entsprechende Fachwissen im Team vorhanden ist, können sich die Mitglieder auch untereinander coachen.

Wie wichtig ist die Persönlichkeit des Chefs für eine Gruppe?

Natürlich gibt es persönlichkeitsbedingte Unterschiede, die Führungskräfte mehr oder weniger dazu befähigen, ein Team zu leiten. Doch es gibt wohl kaum einen Chef, der all die gefragten Eigenschaften in sich vereint, der politische Kompetenz besitzt, um Menschen zu überzeugen, etwas anders zu machen, als bisher, der das Talent zum Netzwerken hat und außerdem ein talentierter Kommunikator und Konfliktlöser ist. Aber ein Chef muss das nicht alles können. Er muss nur jemanden finden, der diese Aufgaben für ihn erledigt.

Was also macht einen Team-Chef aus?

Er sollte ganz allgemeine, nützliche Fähigkeiten beherrschen, zum Beispiel mit Spannungen produktiv umgehen können. Ein „guter“ Chef hakt nach und analysiert die Ursachen, die zu dem Ärger geführt haben. Ein Chef muss von der Gruppe akzeptiert sein, er muss Mut zum Risiko haben. Und er sollte Integrität gegenüber der Gruppe besitzen. All das ist wichtig – aber nicht ob ein Teamleiter demokratisch entscheidet oder autoritär.

Sollten sich Chefs schulen lassen?

Ich habe selbst an so einem Kurs teilgenommen. Dort fand man heraus, dass mein Führungsstil dem „Hausfrauen- Stil“ entspricht. Von den anderen Teilnehmern wurde diese Kategorie als nicht besonders erstrebenswert angesehen. Ein Professor kann sich so eine Bewertung vielleicht leisten, ein Manager aber nicht. Was ich damit sagen will: In solchen Kursen werden oft Theorien vermittelt, die die Dozenten für richtig halten, die aber noch lange nicht richtig sind.

Was können die Teammitglieder tun, damit die Arbeit rund läuft?

Waren Sie schon einmal in einem Team, in dem Sie sich überflüssig fühlten? Man hörte Ihnen nicht zu, Sie erhielten keine Aufmerksamkeit. Wie reagiert man darauf? Viele werden versuchen, aus der Gruppe auszusteigen, zumindest mental, und sich eine Ausrede für das nächste Treffen ausdenken. Doch der bessere Weg ist, das Unausgesprochene ans Tageslicht zu holen, ohne Vorwurf, ohne Wut das Thema anzusprechen: „Ich habe das Gefühl, dass mein Beitrag nicht wirklich dazu beiträgt, das Team voranzubringen. Stimmt das? Dann würde ich mich gern anderweitig einbringen. Sollten Sie mich doch benötigen, bleibe ich aber gern dabei. Dann gilt es allerdings einen Weg zu finden, wie ich mich besser einbringen kann.“

Das hört sich ganz simpel an.

Fällt aber vielen Menschen schwer. Das sachliche Ansprechen von Konflikten ist eines der größten Probleme in Gruppen. Das sollten Mitarbeiter in Kursen lernen. Es würde ihnen persönlich weiterhelfen – und auch die Teams voranbringen.

Das Gespräch führte Marion Hartig

J. Richard Hackman, (u.a.): „Senior Senior Leadership Teams: What it Takes to Make Them Great“, Cambridge (USA) 2008, 29,95 Dollar. Internet: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

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