Medien : Hauptsache, die Rendite stimmt

Springers Krisenmanagement trägt erste Früchte

Ulrike Simon

Frauen wird nachgesagt, wenn es ihnen schlecht gehe, legten sie sich gern eine neue Frisur oder neue Kleider zu. Der Springer-Verlag hat sich ein neues Firmenlogo zugelegt. Es steht für unseren Optimismus, sagte Vorstandschef Mathias Döpfner am Donnerstag bei der Vorstellung der Bilanz für das Jahr 2002. Das alte Logo habe fast zwanzig Jahre gute Dienste geleistet. Nun habe sich, „auch angesichts der grundlegenden Veränderungen im Unternehmen und seinem Aktionärskreis“, eine Modernisierung aufgedrängt. Das neue Logo wird bald am Neubau an der Kochstraße prangen. Ende des Jahres wird er bezogen. Ein Drittel der Fläche ist noch unvermietet. Springer braucht längst nicht alle Räume, gerade wurde mit Burda vereinbart, dass dessen Berliner Objekte „Super Illu“, „Super TV“ und „Guter Rat“ von der Mollstraße zu Springer umziehen.

Seit 15 Monaten ist Döpfner Vorstandschef. Die gefühlte Amtszeit ist viel länger. Es mag daran liegen, dass er in so kurzer Zeit so viele Baustellen eröffnet hat. Der Kampf mit Leo Kirch, der aus dem Aktionärskreis und seit November aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden ist, der Verkauf des Buchgeschäfts, die Fusion von „Welt“ und „Berliner Morgenpost“, die Neubesetzung mehrerer Chefredaktionen, der Stellenabbau… Vieles ist passiert im Jahr 2002, in dem Springer erstmals in der Geschichte Verluste einräumen musste. Das Minus von 198 Millionen Euro wandelte Springer innerhalb eines Jahres in einen Gewinn von 61 Millionen um. „Gute Nachrichten in schlechten Zeiten“ überschrieb Döpfner daher seine „Regierungserklärung“. Abgesehen vom Jahresüberschuss hatte Springer die Geschäftszahlen bereits veröffentlicht: Das um Sondereffekte wie Verkaufserlöse bereinigte EBITA verdreifachte sich 2002 auf 110 Millionen Euro, der Umsatz fiel um 87 Millionen auf 2,777 Milliarden Euro. Nach einem Jahr Pause wird den Aktionären eine Dividende bezahlt (65 Cent je Stückaktie, insgesamt 22 Millionen Euro).

Um 160 Millionen Euro senkte Springer im vergangenen Jahr die Kosten. Allein der Personalaufwand wurde um 82 Millionen Euro verringert, der Materialaufwand um 36 Millionen Euro. Und das Sparen geht weiter, auch der Stellenabbau. Zurzeit arbeitet eine Art Kommission an einem „Prozessoptimierungsprogramm“. Die Mitglieder kommen aus allen Bereichen des Verlags, sagte Döpfner und ist froh, keine teuren Unternehmensberater mehr im Haus zu haben.

Was nicht profitabel ist oder strategisch wenig sinnvoll, wird verkauft oder eingestellt. Mit dieser Vorgabe verkleinert Vorstand Hubertus Meyer-Burckhardt sein eigenes Aufgabenressort Buch/Elektronische Medien Stück für Stück. Nach dem Verkauf von Ullstein-Heyne-List und dem bevorstehenden Verkauf von Interactive Media und den Produktionsfirmen bleibt nurmehr die Digitalisierung. „Das gehört zur Kernstrategie des Hauses und ist Aufgabe genug für einen guten Mann“, sagte Döpfner. Zur 11,5-Prozent- Beteiligung an Pro 7 Sat 1 sagte er, Springer werde vorläufig an den Anteilen festhalten. Den potenziellen Käufer Haim Saban hält er für einen „kompetenten, sehr guten Hauptaktionär, der zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen würde“. Die Beteiligung verkaufen werde Springer erst, wenn der Preis stimmt, davon sei man derzeit weit entfernt.

Einer Zäsur gleich kommt die Neuerung, dass die leistungsabhängige Bezahlung von Chefredakteuren nicht mehr an Auflagenziele, sondern an die Erlöse der jeweiligen Blätter geknüpft ist. So lange die Erlöse steigen, stört es also nicht mehr, wenn die Auflagen von „Bild“, „B.Z.“ & Co. sinken. Rentable Auflagen – auch das dient dem Ziel, die Umsatzrendite bei Springer von jetzt vier auf zehn Prozent zu steigern.

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