Medien: „Niemand sollte sich scheuen, Fehler anzusprechen“

Der 1. Oktober ist ein wichtiges Datum in Ihrem Leben. Am 1. Oktober 1969 hatten Sie als Assistent der Geschäftsleitung Ihren ersten Arbeitstag bei Bertelsmann. Am 1. Oktober 1973 wurden Sie Vorstand bei Gruner + Jahr. Am 1. Oktober haben Sie auch Geburtstag.

Ich hab mir angewöhnt, jedem, der an einem 1. Oktober eine neue Stelle antritt, zu sagen: Das ist ein gutes Datum. Mir hat der 1. Oktober immer Glück gebracht.

Erinnern Sie sich noch an den Streik der 150 Drucker in Itzehoe, nachdem Sie zwei von ihnen wegen des Vorwurfs der Bummelei gefeuert hatten? Sie waren damals 32.

Es gab Anlass für die Kündigung. Wenn man da anderer Meinung ist, kann man zu Gericht gehen. Aber die Arbeit niederzulegen, während Friedenspflicht galt, war widerrechtlich. Hätte ich gewusst, welche Folgen die Kündigungen haben würden, hätte ich es mir sicher noch einmal überlegt.

Und hätten anders entschieden?

Nein. Ich hätte nach reiflicher Überlegung dasselbe getan. Recht muss Recht bleiben. Mehrere Drucker bereiteten sich auf die Meisterprüfung vor, und die Nachtschichtler wurden freitagnachts, am Vorabend des samstags stattfindenden Meisterkurses, bei voller Bezahlung von der Nachtarbeit freigestellt, damit sie ausgeschlafen zu ihrem Unterricht gehen konnten. Und was taten zwei von ihnen? Sie kamen weder zur Nachtschicht, noch nahmen sie an ihrem Kurs teil. Die freie Nachtschicht ließen sie sich trotzdem bezahlen. Das durften wir nicht hinnehmen.

Als sehr nachgiebig sind Sie nicht bekannt.

Ein paar Grundsätze braucht der Mensch im Leben. Wer die nicht mehr hat, verkommt im Pragmatismus.

Was liegt Ihnen mehr am Herzen: Bertelsmann oder Gruner + Jahr?

Als ich damals bei Bertelsmann angefangen habe, habe ich viel gelernt: Alle Grundsätze, die man für das Führen und Organisieren von Menschen braucht. Das lernt man nur in der Praxis. Mir gefiel die leistungsbezogene, offene Atmosphäre bei Bertelsmann. Das bessere Argument herrschte, nicht die Hierarchie. Reinhard Mohn war für mich immer die Inkarnation eines aufgeklärten Kapitalismus.

Hat die Zeit bei Bertelsmann Sie also mehr geprägt als die bei Gruner + Jahr?

Nein. Bei G + J kam eine ganz andere Dimension hinzu. In Verlagsangelegenheiten war ich während der ersten acht Jahre im Vorstand eher Zuhörer. Neben mir saß Henri Nannen, eine beeindruckende Figur voller Kraft und Gefühl. Ich respektierte ihn schon allein wegen des Altersunterschieds, und weil er schon in meinem Elternhaus ein Held war. Besonders imponierte mir seine journalistische Kompetenz. Diese Seite des Verlagsgeschäfts war für mich eine faszinierende Entdeckung. Es ging nicht nur ums platte Geldverdienen. Bei G + J waren immer ein Gefühl der verlegerischen Verantwortung und ein aufklärerischer Impetus im Spiel.

Sie waren bekannt dafür, dass Sie sich ins Journalistische gern einmischten.

Es interessierte mich, aber bei uns sind die Chefredakteure fürs Journalistische zuständig. Der Verlag trifft keine den Inhalt der Blätter betreffende Einzelentscheidungen. Und das aus gutem Grund. Guter, unabhängiger Journalismus ist die Basis für wirtschaftlichen Erfolg. Der Vorstandsvorsitzende und die zuständigen Vorstandsmitglieder müssen natürlich ihre Blätter lesen und sich kritisch fragen, ob sie dem Anspruch genügen. Wie sonst soll man Journalisten oder Chefredakteure beurteilen, wie neue Konzepte? Man kann journalistische Sachverhalte nicht ohne Fachkenntnis beurteilen. Und natürlich wird permanent über Gott und die Welt diskutiert. Was für ein armseliger Verlag, in dem nur die Journalisten eine Meinung hätten.

Bei Bertelsmann herrschte stets eine robuste Diskussionskultur. Gilt das auch heute noch?

Natürlich. Niemand sollte sich scheuen, Fehler anzusprechen und Kritik zu äußern. Niemand sollte Kritik als Angriff auf sich selbst sehen. Jeder sage das, was er meint. Man fange nicht den Streit um des Kaisers Bart an, aber in essenziellen Dingen soll man sich zu Wort melden, wenn man Gefahr sieht. Und nach wie vor stelle ich fest, dass solche Vorstöße Berücksichtigung finden. Unter Profis ist das gar keine Frage.

Wie würden Sie Ihr aktuelles Verhältnis zu Mohn nach der Diskussion um sein neuestes Buch im Frühjahr des Jahres beschreiben?

Reinhard Mohn ist ein großer Unternehmer, den ich bewundere und dem ich viel verdanke. Von ihm habe ich Offenheit und Klarheit gelernt. „Härte ist die bessere Form der Liebe“ war sein oft zitiertes Motto. Meine größten Erfolge hatte ich, als er unser Aufsichtsratsvorsitzender war. Für ihn gingen wir alle durchs Feuer. Unser Verhältnis ist heute sachlich konstruktiv. 34 Jahre guter Zusammenarbeit sind kein Pappenstiel.

Als Sie mit 40 Vorstandsvorsitzender wurden, fragten Zweifler, ob ein Techniker Chef eines Hauses sein kann, dessen Image von seinen Publikationen und von der Sensibilität und Kreativität ihrer Redaktionen geprägt ist.

Man sollte seine Vorurteile nicht allzu sehr pflegen. Menschen lernen dazu. Und ich habe eine Menge dazugelernt.

Wurden Sie ein Opfer Ihrer Passion, als Sie zu Beginn ihrer Zeit als Vorstandschef die Veröffentlichung der – wie sich danach herausstellte – gefälschten Hitlertagebücher forcierten?

Das glaube ich nicht. Die Geschichte lief bereits, als ich Vorstandsvorsitzender wurde. Ich hab’ das nicht mehr in Frage gestellt und mich zu sehr auf das Urteil anderer verlassen, die das zuvor schon überprüft hatten. Das war ein großer Fehler. So unwahrscheinlich die Ereignisse im Nachhinein auch aussehen mögen, wir fielen auf ein raffiniertes Betrugsmanöver herein. Betrug dieser Art ist immer nur möglich, wenn jemand wohlerworbenes Vertrauen missbraucht. Der Betrogene steht hinterher lächerlich da, und der Spott ist ihm sicher. Da geht es dem betrogenen Geschäftsmann so wie dem betrogenen Ehepartner.

Sind angestellte Manager die schlechteren Unternehmer?

Nein, es gibt sie in allen Qualitäten, wie auch Unternehmer. Ich kenne Manager, die sich ausschließlich unternehmerisch verhalten, also entsprechend der Marktsituation ohne Rücksicht auf ihre Interessenlage und die persönliche Einkommensoptimierung handeln. Die mit dem Gedanken an ihre Aufgabe einschlafen und mit der Sorge um die beste Entscheidung aufstehen. Die dazu bescheiden sind und hart arbeiten und jede Menge Erfolg haben. Gerade diesem Typ Manager verdankt Bertelsmann den grandiosen langfristigen Erfolg. Nehmen Sie als Beispiel die Einführung der Wochenzeitschrift „Tango“, ein Erfolg nur auf den dritten Blick. Das hat viel Geld gekostet und war trotz vieler Fehler dennoch die strategisch richtige Entscheidung.

70 Millionen Mark wurden versenkt. Für eine nach wenigen Monaten gescheiterte Illustrierte, mit der Sie Pläne von Bauer und Springer unterlaufen wollten, mit eigenen Illustrierten das G+JFlaggschiff „Stern“ anzugreifen.

Wenn der Vorstand sich schlicht nach seiner Einkommensformel gerichtet und kurzfristig gedacht hätte, wäre „Tango“ nie gemacht worden. Denn das, was damals durch den Start von „Tango“ beim Jahresergebnis von Gruner + Jahr verloren ging, hatte automatisch deutlich negative Auswirkungen auf die erfolgsabhängigen Einkommensbestandteilen des Vorstands, also vornehmlich bei meinem Kollegen Rolf Wickmann und mir. Wir haben dennoch das getan, was für das Unternehmen langfristig das Richtige war. Wir haben die Alleinstellung des „Stern“ am Donnerstag verteidigt. Denken Sie daran, was „Focus“ den „Spiegel“ gekostet hat. Das geht über die Kosten von „Tango“ weit hinaus. Der „Spiegel“ hat bravourös gefochten und dennoch lange gebraucht, um sich ein Stück seines Terrains zurückzuerobern. Ganz ist ihm das nicht gelungen. Der Vorstand hat damals eine solche Konkurrenz für den „Stern“ abgewehrt. Da haben wir so reagiert wie ein Eigentümer. Mögliche Auswirkungen auf unsere Tantiemen spielten keine Rolle. Dem Grunde nach haben wir nie anders gedacht.

Verraten Sie uns Ihre Zukunftspläne.

Ich bin Aufsichtsratsvorsitzender von Bertelsmann und bin das mit großem Engagement. Ich bin stellvertretender Vorsitzender der Bertelsmann-Stiftung, zuständig für das Themenfeld „Demokratie und Bürgergesellschaft“ und für verschiedene Sonderprojekte wie die Untersuchung der Folgen des demografischen Wandels unserer Gesellschaft, und zusammen mit meinem Kollegen Werner Weidenfeld für das Deutsch-Spanische Forum und das dem internationalen Karlspreis zu Aachen vorauslaufende Forum zur Europapolitik. Ich habe jede Menge zu tun. Das ist ein Full-Time-Job.

Und privat?

Der Mensch sollte arbeiten, solange ihm die Arbeit Freude macht und solange der Erfolg die Mühen rechtfertigt.

Keine Lust auf Liegestuhl?

Ein bisschen, manchmal, vielleicht, aber nicht auf Liegestuhl. Wenn’s mehr wird, reite ich doch noch mit Frau und Kindern quer durch Patagonien oder ziehe nach Sevilla und berate die Tageszeitung meiner Träume, die „Voz de Andaluzia“. Die Welt ist voller Fantasie und Abenteuer …

Das Gespräch führte Ulrike Simon.

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