Unternehmenskrisen : Kommunikation im Kampfmodus

Was VW jetzt passiert, kennen andere Firmen schon: Die Aktie rauscht nach unten, doch viel verheerender ist der Verlust eines positiven Images.

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Als der Wagen über eine Bodenwelle holpert, löst sich der Schuss. Er trifft den Jungen auf der Rückbank im Kopf. Und die beiden Herren in ihren schwarzen, mit Blut bespritzten Anzügen haben plötzlich ein ernstes Problem. Ein toter Junge auf dem Rücksitz ihres Wagens. Der Wagen bald darauf in der Garage eines Freundes. Der Freund bebend vor Zorn, weile seine Frau in eineinhalb Stunden von der Arbeit zurück sein wird. Aus einem toten Jungen in der Garage könnte schnell etwas werden, das noch viel schlimmer ist. Da klingelt ein Mann an der Tür und stellt sich vor: „Mr. Wolf, I solve problems.“

Die Figur ist eine beliebte Fantasie in Gangsterfilmen. „Ich löse Probleme“, sagt Mr. Wolf in „Pulp Fiction“ als derjenige, der die Leiche zwar nicht selbst entsorgt, aber sie immerhin entsorgen lässt rechtzeitig vor der Heimkehr der Ehefrau. Das Problem ist, Mr. Wolf gibt Anweisungen, reden muss er mit niemandem. Es gibt vor dem Haus keine Kamerateams und keine Journalisten mit Notizblock, die auf eine Erklärung für das geschlossene Garagentor oder eine andere Auffälligkeit warten. Es gibt auch keine Anteilseigner an der Garage, die um ihren Besitz fürchten. Mit anderen Worten, Mr. Wolf ist das Ideal eines Krisenmanagers, aber in dieser Welt wäre er schnell erledigt.

Wie Manager in der Krise an den Erwartungen scheitern

Die Idee, sagt Peter Höbel, Autor eines Standardwerks über Krisenkommunikation, dass man nur an ein paar Stellschrauben drehen muss, um eine Krise abzuarbeiten, klappt nie. Nicht einmal ein Unternehmen, das auf einen Notfall gut vorbereitet sei, käme umhin, Maßnahmen auszuprobieren, von denen man nur weiß, dass sie sich unter ähnlichen Umständen bewährt haben. „Man weiß nie, wohin eine Krise marschiert“, sagt Höbel. „Hinterher ist die Welt ohnehin eine andere.“

Vielleicht war es der Schmerz um diese Erkenntnis, der BP-Chef Tony Hayward den Satz sagen ließ: „I’d like my life back.“ Und derselbe Schmerz, der den Ausspruch „We screwed it up“ des für Amerika verantwortlichen VW-Manns Michael Horn prägt. Es liegen fünf Jahre zwischen diesen beiden Sätzen. Sie markieren zwei der größten Unternehmenskrisen der jüngeren Zeit. In beiden kapitulierten die Verantwortlichen vor den Erwartungen.

So brachte Hayward die Öffentlichkeit nach dem Unglück der Ölbohrplattform „Deepwater Horizon“ im April 2010 erst recht gegen sich auf, da es wie Hohn und blankes Unvermögen klang, dass der Topmanager des britischen Erdölkonzerns sein „altes Leben“ betrauerte, während die Küstenbewohner ihres von einem der schlimmsten Umweltdesaster bedroht sahen. BP büßte über die Hälfte seines Aktienvermögens an der Börse ein (55,8 Prozent) und musste 44 Milliarden Dollar für die Folgekosten bereitstellen. Noch heute ist eine BP-Aktie weniger wert als vor der Katastrophe.

Der Schaden, den eine Krise anrichtet, ist am Aktienkurs gut zu erkennen. Denn der bildet Vertrauen ab. Aber der Verlust eines positiven Images wiegt mitunter noch schwerer als eine vorübergehende Börsendelle, auf die sich eine Krise in vielen Fällen reduziert. Wie kam es, dass bei BP aus einem technischen Problem, das schwer zu lösen war, ein anhaltender Imageschaden hervorging?

Der Ölmulti konnte nicht vermitteln, ein Bewusstsein für die Tragweite seiner Entscheidungen zu haben. Als der Konkurrent Shell 15 Jahre vorher durch den Brent-Spar-Skandal ebenfalls „kalt erwischt“ worden war, wie dessen damaliger Pressesprecher für Deutschland Klaus-Peter Johanssen sagte, vermochte das Unternehme bald erfolgreich gegenzusteuern. Greenpeace hatte den Ölkonzern als Umweltsünder hingestellt, der konterte mit der Kampagne: „Wir werden uns ändern.“ 

BP fehlte es im Vorfeld an einem erprobten Krisenszenario, was bei der Grenztechnologie des Tiefseebohrens unbedingt angezeigt gewesen wäre. Jedes Management, das Gefahrengüter oder Menschen transportiert oder im Consumer-Bereich tätig ist, weiß: Es muss auf Schadensfälle vorbereitet sein. Vor allem mangelte es an etwas, das Peter Höbel für das Wichtigste hält: „mentale Vorbereitung“. Dabei betraf das Bohrunglück BPs Kernkompetenz.

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Auch die aktuelle Volkswagen-Affäre hat das Zeug zu einer ruinösen Dynamik. Täglich werden neue Schadensersatzforderungen erhoben, steigt die Menge an betroffenen Pkw. Indem Michael Horn vor der Presse einräumte, es „verbockt“ zu haben, schuf er eine Lage, die Kommunikationsexperten die Haare raufen lässt. Horns Formulierung mag eine sehr amerikanische Antwort für den gescheiterten Versuch sein, die Amerikaner von den Vorzügen eines Dieselmotors zu überzeugen. Nach der legendären Markteinführung des VW-Käfers in den USA sollte der Diesel der zweite Marketingcoup werden. Was die Amerikaner von etwas so „Unamerikanischem“ wie einem sauberen, sparsamen Fahrzeugtyp überzeugen sollte, entpuppt sich nun als Blamage. Und Horn tut so, als treffe diese Blamage vor allem ihn. Ungeschliffen sagt er das, „verbockt“, emotional, ein wenig grob, aber ehrlich.

Als Signal, das Problem erkannt zu haben, taugen Gefühle im Reputationskampf allerdings wenig. Horns Ärger über die eigene Unfähigkeit wird nämlich Heerscharen von Anwälten, die Sammelklagen vorbereiten, als Schuldeingeständnis dienen. VW hat sich selbst verurteilt.

Die feine Linie zwischen Sachverhalt und Tatbestand

„Bekennerdruck“ nennt Klaus Kocks ein solches Verhalten. Kocks war viele Jahre als Kommunikationschef in Wolfsburg tätig. Er ist bei Talkshows wegen seiner Streitbarkeit ein gern gesehener Gast. Am Telefon rasselt seine energische Stimme verärgert beim Blick auf das Krisenmanagement seines früheren Arbeitgebers. Für ihn ist Horns Auftritt sprachlich unangemessen und dumm gewesen. „VW hatte kein Problem, jetzt haben sie eins.“

Und er beschwört Nixons Watergate-Fiasko, bei dem es hieß, die Tat selbst sei viel weniger problematisch gewesen als die Versuche, sie zu vertuschen. Ob VW betrogen habe, sagt Kocks, sei nämlich gar nicht geklärt.

„Für mich geht es um eine Software, die sicherstellt, dass die Testbedingungen eingehalten werden.“ Mit einer solchen Argumentation jetzt durchdringen zu wollen, wäre zumindest gewagt. Aber es markiert die feine Linie, um die es Kocks bei der Krisenkommunikation geht. Betrug kann man nicht abstreiten, wenn er nachgewiesen ist. Doch sei es ziemlich leichtfertig, einen Betrugsvorsatz selbst einzuräumen. Da werde „an dem Tatbestand gebastelt, bevor der Sachverhalt geklärt ist“, sagt Kocks.

Schlecht geführten Unternehmen passiert dergleichen. Sie nehmen sich unter dem Druck der Krise nicht die Zeit, das eine vom anderen zu trennen.

Obwohl Kocks nicht den Eindruck macht, als könnte ihn irgendetwas erschüttern, kennt er die Erklärungsnot im Krisenfall. Für VW managte er die sogenannte Lopez-Affäre, bei der dem Wolfsburger Autobauer nach der Abwerbung des Einkaufmanagers José Ignacio López vom Konkurrenten General Motors Industriespionage vorgeworfen wurde. Die Auseinandersetzung zog sich von 1993 bis 1998 hin und endete mit einem außergerichtlichen Deal. „Die Ersten, die Sie belügen“, sagt Kocks mit der Erfahrung vieler Krisen, „sind die eigenen Leute“. Früher seien Pressesprecher wie er dumm gehalten und von Informationen abgeschnitten worden, es habe geheißen, je weniger der Kommunikationsmann wisse, desto besser könne er lügen. Das funktioniere nicht mehr. Aber die wenigsten seien auch heute tief in die Informationsflüsse eines Betriebes einbezogen.

Man weiß also als Verantwortlicher für die Außendarstellung nichts, muss aber so tun als ob? Nein, sagt Kocks. Es gebe „ein ganz primitives Rezept: die Wahrheit sagen. Wenn ich nichts weiß, Schnauze halten. Sonst als Erster mit der Wahrheit raus“.

"Wir wollen die Diskussion beenden. Endgültig"

Kocks verkörpert eine Kommunikationsstrategie im Kampfmodus, die sich um Verschiebungen im moralischen Empfinden der Menschen wenig schert. „Der Zeitgeist kann mich mal“, sagt er und folgt der Losung: „right or wrong, my company“. Wenn eine Firma in der Sache richtig gehandelt hat, kann sie nicht falsch liegen. Leider werde dieser Grundsatz oft missachtet. In der „Empörungsökonomie“, der die Welt heute gehorche, wachse die Erregung exponentiell. Und viele wie der USA-Chef von VW zögen daraus den Schluss, in einer Art antizyklischem Effekt empörter zu reagieren, als sie sein müssten.

Über 40 Prozent hat der Börsenkurs des Autokonzerns verloren. Eine einzige falsche Äußerung kann Milliarden kosten. Deshalb, so hat es Shell-Sprecher Johanssen in einem „Zeit“-Interview mal formuliert, sei „der Chefjustiziar in solchen Fällen der natürliche Feind des Kommunikationschefs.“ Der eine dichtet die Firma gegen Schadenersatzansprüche und Prozesskosten ab, der andere würde das gerne gegen den schlechten Ruf schaffen.

Es gibt praktisch immer Vorwarnungen für eine Krise. Auch in Fall „Diesel-Gate“. Aber sie wurden genauso ignoriert wie einst bei Mercedes, als die Markeneinführung der A-Klasse im Skandal um den Elchtest unterzugehen drohte. Es gibt Experten, die das Krisenmanagement des Daimler-Konzerns allgemein für vorbildlich halten. Er wurde auf der Automesse in Tokio von Bildern des umgestürzten Testfahrzeugs überrumpelt, hatte aber mit dem Elektronischen Stabilitätsprogramm (ESP) von Bosch die technische Lösung parat. Zur Verleihung des „Goldenen Lenkrads“ zwei Wochen nach dem Unfall leistete er sich sogar die Ironie, den kurvenreichen Weg dahin in einer Anzeigenserie aufzugreifen. Später folgte eine Kampagne mit Boris Becker und dem Satz: „Stark ist, wer keine Fehler macht. Stärker, wer aus seinen Fehlern lernt.“

Für Peter Höbel ist die Geschichte von der gelungenen Kurskorrektur nur die halbe Wahrheit. Der ehemalige Journalist und jetzige Kommunikationsberater weist auf die Arroganz hin, die aus einem umgefallenen Auto erst die große mediale Resonanz werden ließ. Durch den demonstrativen Unwillen von Mercedes zum Dialog. Der Pressesprecher schirmte seinen Vorstand mit der Bemerkung ab, dass der kein Statement abgeben könne, „nur weil irgendwo auf der Welt ein Auto umgefallen ist“. Letztlich war es diese flapsige Antwort, die Unsummen verschlang. „Denn danach war Mercedes gezwungen, sehr teuer operativ zu handeln“, sagt Höbel. Der Konzern musste das für die S-Klasse konzipierte elektronische Stabilisierungssystem EPS in einen Wagen einbauen, der dem Golf Konkurrenz machen sollte. Später, nach bestandenen neuerlichen Tests leistete man sich, den Spruch zu inserieren: „Wir wollen die Diskussion um die Sicherheit der A-Kasse beenden. Endgültig.“ Es lag aber nicht in Mercedes’ Macht, das Ende einer öffentlichen Diskussion einseitig auszurufen. Neuer medialer Ärger stand ins Haus.

Aber der Fall zeigt exemplarisch, dass eine Krise stets auf zwei Ebenen bewältigt wird, einer operativen und einer kommunikativen. Sie verhalten sich zueinander wie miteinander verbundene Röhren, sagt Höbel. Nur technische Lösungen anzubieten, bringe wenig, wenn sie nicht entsprechend kommuniziert würden. Und umgekehrt. Für Höbel gleicht die VW-Krise am ehesten dem Siemens-Skandal um „schwarze Kassen“ und Schmiergelder, die dem Technikunternehmen zeitweilig Kursverluste von 5,3 Prozent einbrachten und später zu einem kompletten Umbau des Konzerns führten. In beiden Fällen sei aus einer in der Vergangenheit geduldeten Praxis („das machen alle“) ein Vergehen geworden, ohne dass sich die Unternehmen rechtzeitig auf die veränderte gesellschaftliche Wahrnehmung eingestellt hätten. Seither kommt kein Unternehmen mehr umhin, eine Compliance-Kultur aufzubauen, die den eigenen Mitarbeitern Verhaltensregeln auferlegt.

Für alles Regeln haben? Alexander Becker ist nicht sicher, dass das in der Öffentlichkeit immer nur gut ankommt. Dann könne es nämlich heißen, das müsse ja ein komisches Unternehmen sein, das so viele Regeln nötig habe, meint er.

Becker stand selbst im Feuer, als es um Bordellbesuche und Lustreisen für Ergo-Versicherungsvertreter ging, die er erklären sollte. Ergo hatte besonders verdienstvolle Vertreter mit Reisen nach Budapest und Jamaika belohnt, wo sie auf Firmenkosten auch einen Swinger-Club besuchten. Der Vorgang lag bereits vier Jahre zurück, als Becker 2011 durch die Anfrage eines Journalisten alarmiert wurde. „Es gibt Dinge, da gibt es nichts zu beschönigen“, sagt er jetzt, „und das haben wir auch nicht versucht.“ Allerdings war die Sache schwer aufzuklären. Drei Monate nahm die Recherche eines Wirtschaftsprüfers in Anspruch. „In dieser Zeit war die Aufmerksamkeitsschwelle für das Unternehmen so niedrig, dass jeder, der eine Geschichte zu erzählen hatte, Gehör fand. Und wenn es da draußen tausend Journalisten gibt, die sich Fragen ausdenken können, herrscht eine Asymmetrie, die man nicht auffangen kann.“ Da wurde ein Druckfehler im Antragsformular zur Riesterrente zu einer Geschichte und die Frage, ob die Bordellrechnungen als Betriebsausgaben vielleicht sogar steuerlich abgesetzt worden waren, zu einer anderen. „Man muss“, sagt Becker, „jeden einzelnen Vorwurf mit profunder Sachkenntnis widerlegen.“ Wobei mit die schwierigste Aufgabe für einen Krisenmanager sei, den Blick von außen auf das eigene Unternehmen zu werfen und zu erkennen, was Kunden und Stakeholder erwarten.

Dass dieser Blick Firmen schwerfällt, die in einen akuten Konkurrenzkampf verwickelt sind, zeigen die Pannen der Autokonzerne. Toyota und VW nehmen sich da wenig. Beide wollen der Größte sein. Beide fühlen sich verfolgt. Mit Recht.

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