Sport: Geld schießt doch Tore

Wie so viele Fußballerweisheiten geht auch diese haarscharf an der Realität vorbei: Geld schießt keine Tore, heißt es. „Circa fünf Klubs kommen noch ernsthaft für die deutsche Meisterschaft in Frage“, glaubt Thomas Kupfer. „Alle anderen müssten auf ein Fußballwunder hoffen.“ Der Unternehmensberater hat über Jahre hinweg Dutzende Klubs in Europa besucht, um die Bedeutung der Wirtschaft im Profifußball zu untersuchen. Sein Fazit lautet: Nur wer solide und realistisch wirtschaftet, wird langfristig erfolgreich sein, denn „auf Dauer können sportliche Erfolge ohne Gewinne aus dem operativen Geschäft nicht erreicht werden“. Anders ausgedrückt: Ohne eigenes Geld fallen irgendwann auch keine Tore mehr.

Die Bundesligisten stecken in einem Dilemma. Einst als reine Sportvereine gegründet, sehen sie sich zunehmender Kommerzialisierung ausgesetzt und wissen nun nicht, ob sie eher den Meistertitel oder die Bilanz im Auge behalten sollen. „Das ist der Streit zwischen Nutzenmaximierung und Gewinnmaximierung“, sagt Rainer Gömmel, einer der renommiertesten Sportökonomen. „Alle Manager, die zumindest grundlegende ökonomische Kenntnisse haben, sagen, das muss irgendwo im Gleichgewicht sein.“

Jahrelang war allein der sportliche Erfolg maßgeblich. Gömmel: „Da gab es im Verein eine sportliche Leitung und eine wirtschaftliche, und die sportliche hatte die Hosen an. Wenn die einen Spieler für zehn Millionen wollte, hatte die andere Seite das nur noch abzusegnen.“ Das Verlangen der Fans nach Siegen um jeden Preis und das reichhaltige Angebot an Sonnengöttern, die ihnen diesen Wunsch erfüllen wollten, hat viele Klubs an den Rand des Ruins getrieben. Die Preise im Kampf um die Spieler explodierten, die daraus resultierenden Verluste wurden in teils extra dafür gegründeten Tochterfirmen versteckt. Erst der Zusammenbruch des Kirch-Konzerns und damit der Fernsehgelder – der inzwischen wichtigsten Einnahmequelle der Klubs – machte dem Preistreiben ein Ende. Noch immer machen die Gehälter den größten Ausgabenposten aus, sind im Verhältnis zum Umsatz aber deutlich gesunken (siehe Kasten).

Die Finanzlage der Bundesligisten sei „eindeutig besser als noch vor ein paar Jahren“, sagt Rainer Gömmel. Tatsächlich erwirtschafteten die Bundesligaklubs als einzige Liga in Europa neben England im vergangenen Jahr sogar einen Gewinn. Zwar wird der Schnitt durch vorbildliche Unternehmen wie Bayern München geschönt, und die Deutsche Fußball-Liga (DFL) gibt auch zu, dass „Einmaleffekte“ wie Vorauszahlungen von Vermarktungsgesellschaften eine große Rolle dabei spielen. Dennoch: „Klubs wie der HSV schreiben inzwischen echte schwarze Zahlen und nicht wie früher nur durch irgendwelche Finanztricks“, sagt Gömmel. Ein Grund dafür ist, dass die DFL ihr Lizenzierungsverfahren verschärft hat und das Verstecken von Verlusten in Unterfirmen erschwert, indem sie zumindest Konzernüberblicke einfordert – auch wenn dies einigen Experten noch nicht weit genug geht. Außerdem bietet der Dachverband den Klubs Hilfestellungen wie Managementseminare an.

Ein anderer Grund ist der Konkurrenzkampf selbst. Um die lukrativen Europapokalplätze erreichen zu können, sind die Vereine auf neue Erlösquellen angewiesen. Deshalb firmieren nur noch acht Bundesligisten offiziell als eingetragene Vereine, der Rest hat die Profifußball-Abteilungen ausgegliedert und in Kapitalgesellschaften umgewandelt. „Die machen das, um leichter Mittel akquirieren zu können“, sagt Oliver Haas, Dozent für Sportmanagement an der TU München. „Das ist als eingetragener Verein wegen des Vereinsrechts nicht so einfach.“ Nach einer neuen Vereinbarung der europäischen Banken, dem Basel-II-Abkommen, sind die Hürden für die Kreditvergabe zudem deutlich höher. „Durch Basel II und die Umwandlungen in Kapitalgesellschaften muss man auch den Analysten ganz andere Werte vorlegen“, sagt Haas. „Der Druck zu mehr Transparenz ist groß.“ Allerdings haben auch die neu entdeckten Geldquellen ihre Tücken. Ein beliebtes Instrument neben Anleihen und Genussscheinen sind zum Beispiel sogenannte Asset Backed Securities. „Dabei verkauft man quasi künftige Erträge“, sagt Gömmel. „Das ist ein einfaches, innovatives Geschäftsmodell.“ So trat Schalke dem Versicherungsunternehmen Schechter einen Teil der Ticketeinnahmen über 24 Jahre ab – für 85 Millionen Euro.

Grundsätzlich seien solche Finanzierungsmodelle gut für Klubs, „die über lange Phasen stabile Einnahmeströme haben und nur einen Teil eines solchen Stroms zur Bedienung einer solchen Geldaufnahme benötigen“, sagt Thomas Kupfer. „Es hat sich aber gezeigt, dass es den Klubs auf die Füße fällt, wenn man zu viele Vorgriffe auf die Zukunft tätigt und parallel mehrere solcher Anleihen und Sale-and-lease-back-Verfahren betreibt.“ Das musste auch Hertha BSC erfahren. Der Berliner Bundesligist hat sich so viele künftige Einnahmen im Voraus ausbezahlen lassen und sofort in Spieler investiert, dass der Mangel an Erträgen ihm noch auf Jahre die Bilanzen verhageln wird. Zudem überweist er wie andere Klubs auch noch Provisionen an eine Vermarktungsgesellschaft, in diesem Fall Sportfive. „Solche Vereine machen sich dauerhaft abhängig, geben beträchtliche Gewinnanteile an Dritte ab und sind in ihrer Entwicklung als Unternehmen blockiert“, sagt Kupfer. Tendenziell überlegen seien Klubs „mit einer mehrjährig konzipierten, realistischen Entwicklungsstrategie“, die mit Gewinnen aus dem operativen Geschäft arbeiteten. Manchester United und Bayern München hätten gezeigt, dass Klubs eigenständig überleben könnten, wenn sie ihre Vermarktungspotenziale wie Sponsoring, Merchandising und Fernseh- und Werberechte geschickt ausnutzten. Haas: „Diese Vereine sind mittlerweile Konglomerate an verschiedensten Aktivitäten, die auch mal eine sportliche Durststrecke überstehen helfen. Andere Klubs verfolgen das noch nicht stringent genug.“

Noch immer herrscht im Fußball eine ausgeprägte „Mir-san-mir“-Mentalität. „Warum vernachlässigen die Klubs Bereiche wie Restaurants, Bars, Dienstleistungen und Freizeitsport, obwohl ein Bedarf dafür bestünde?“, fragt Kupfer. Nur zögerlich erschließt man neue Erlösfelder, und wenn, dann fehlt es bisweilen an nötiger Fachkenntnis. So soll die Telekom die Liga demnächst für etwa 30 Millionen Euro sponsern – damit kommen andere Telekommunikationsfirmen als Hauptsponsor für die Klubs aber kaum noch in Frage. Weil sie nicht breit genug aufgestellt sind, geraten die meisten Vereine in wirtschaftliche Schieflage, wenn der sportliche Erfolg ausbleibt. Die Insolvenzquote ist besonders bei Abstiegsvereinen im deutschen Sport überdurchschnittlich hoch. Beim Hamburger SV etwa würden im Falle des Abstiegs die größten Einnahmen aus dem Bereich Fernsehen, Tickets und Sponsoren von rund 80 Millionen auf knapp 39 Millionen Euro sinken. Spieler müssten verkauft werden, um die Existenz zu sichern. Angesichts eines solchen Szenarios greifen Manager gern zu Noteinkäufen, um die Klasse zu halten.

Oliver Haas hat in Zusammenarbeit mit der DFL ein Softwareprogramm entwickelt, dass den Klubs nun bei der Risikoabschätzung helfen soll. Mit dem Sports Planner seiner Firma Dreamteam Solutions können die Manager die direkten Auswirkungen ihrer Aktionen – ob Spielerkauf oder Stadionausbau – auf die Bilanz errechnen. „Beim Fußball kann man die finanziellen Auswirkungen sportlichen Erfolgs in der Saison eigentlich gut planen, wenn man ungefähr weiß, wie man sportlich abschneidet“, sagt Haas. Vieles ist vertraglich geregelt – wie Fernseherträge, Sponsorenverträge und Prämien für die Spieler. „Das ist ein großer Unterschied zu Industrieunternehmen. Nur die Unsicherheit und die finanziellen Auswirkungen des sportlichen Erfolges sind enorm. Daher muss eine Vielzahl von Szenarien berechnet werden.“ So bringt ein neues Stadion durch erhöhte Zuschauerzahlen und mehr Vermarktungsmöglichkeiten wie Vip-Logen und Konzerte einen Wettbewerbsvorteil, kann im Falle eines Abstiegs aber auch zur Gefahr werden.

Vereine wie Bayern oder Werder Bremen nutzen den Sports Planner bereits. Der Bedarf dafür scheint auch weiterhin gegeben. Nach dem neusten Bundesligareport der DFL sind viele Vereine noch immer bilanziell überschuldet, das heißt, sie haben mehr Schulden als Vermögen. Die Mehrzahl der Bundesliga-Manager geht dennoch davon aus, dass die Personalkosten ab dieser Saison wieder steigen werden. 86 Prozent wollen die Mehreinnahmen aus dem neuen Fernsehvertrag in den Spielerkader investieren, die Tilgung von Verbindlichkeiten halten trotz eines Schuldenstands von 717 Millionen Euro in der ersten Liga nur 36 Prozent für nötig. Die Wirtschaftsprüfer Ernst & Young kommen zu dem Schluss: „Sparen, Konsolidieren und Aufwendungen zu reduzieren, scheint nicht mehr das Thema der kommenden Saison zu werden.“

Diese Gefahr hat auch Rainer Gömmel erkannt. „Der Wettbewerbsdruck ist enorm und wird sich noch vergrößern. Keiner will absteigen, jeder weiß, nur wenn er vorne mitspielt, wird’s lukrativ.“ Die Aussicht auf bis zu acht Millionen Euro Zusatzverdienst im Uefa-Cup und 20 Millionen in der Champions League lässt Sparzwänge vergessen.

Im internationalen Wettbewerb lässt sich mit Zurückhaltung ohnehin schon lange nichts mehr gewinnen. Obwohl beispielsweise die Ligen in Spanien und Italien noch höher verschuldet sind, wird dort weiterhin mit Geld um sich geworfen. „Das ist Wettbewerbsverzerrung, wenn sich ein Klub total verschuldet, das immer weiter wälzen und sogar in neue Spieler investieren kann und ein anderer nicht“, sagt Gömmel. Der FC Bayern drängt deswegen auf europaweite Gehaltsobergrenzen – ein fast aussichtsloses Unterfangen. Schon der Widerstand gegen das neue europaweite Lizenzierungsverfahren der Uefa, das ab 2008 eingeführt wird, war in Spanien und Italien enorm.

Und obwohl die meisten Experten das deutsche Lizenzierungsverfahren als das beste weltweit bezeichnen, besteht auch hier Handlungsbedarf. Die Fixierung auf die Liquidität erweist sich beispielsweise als kritisch. Sie soll den Spielbetrieb sichern, treibt die Klubs aber eher dazu, neue Schulden für frisches Geld aufzunehmen und behindert die Schaffung einer stabilen Eigenkapitalbasis. Außerdem gerät die DFL in einen Interessenkonflikt, wenn sie selbst die Bonität ihrer Gesellschafter überprüft. Der Weg aber geht in die richtige Richtung. „Immer mehr Manager haben BWL studiert und wissen, was sie tun“, sagt Rainer Gömmel. „Die Klubs setzen jetzt auf professionelles Management und nicht mehr auf ein Präsidium, das in einer rauchgeschwängerten und manchmal alkoholisierten Mitgliederversammlung bestimmt wurde. Bei Schalke wurde immer der gewählt, der am heftigsten über Dortmund geschimpft hat. Diese Zeiten sind glücklicherweise vorbei.“

Christian Hönicke