Sind Universitäten unregierbar? : Schwerer regierbar als vor 50 Jahren

Wer heute eine Universität leitet, muss vor allem Mehrheiten beschaffen und Kompromisse finden, schreibt der Kirchenhistoriker und ehemalige HU-Präsident Christoph Markschies.

Christoph Markschies
Christoph Markschies ist Kirchenhistoriker an der Humboldt-Universität zu Berlin, 2006 bis 2010 war er Präsident der Universität.
Christoph Markschies ist Kirchenhistoriker an der Humboldt-Universität zu Berlin, 2006 bis 2010 war er Präsident der Universität.Foto: Kai-Uwe Heinrich

Dieser Text ist Teil unserer Debatte zur (Un)regierbarkeit von Universitäten. Hier finden Sie die übrigen Debattenbeiträge.

Sind Universitäten heute noch regierbar? Und: Wie muss die ideale Präsidentin, wie der ideale Präsident einer modernen Universität heute aussehen? Wenn man selbst einmal Präsident einer Universität war,  sollte man diese Frage ohne Bezug auf die eigene Universität und sich selbst zu beantworten versuchen, damit nicht anstelle einer Antwort auf die Fragen entweder Selbstkorrektur oder Selbstrechtfertigung herauskommt. Denn zu allererst braucht es im Blick auf diese Fragen einen weiten Horizont, den Blick über den eigenen Kirchturm hinaus, präzise Analysen und ein gerüttelt Maß Nüchternheit.

Nicht mehr von einer kleinen Ordinarien-Kaste regiert

Universitäten sind in jedem Fall heute schwerer regierbar als noch vor 50 Jahren, weil (wie bei vielen anderen gesellschaftlichen Systemen) die Komplexität der Strukturen und Probleme zugenommen hat. Außerdem haben sich die früher stark hierarchisch strukturierte deutschen Universitäten insofern demokratisiert, als die Universität nicht mehr von einer kleinen Kaste gelehrter Ordinarien und einigen erfahrenen Verwaltungsbeamten regiert wird, sondern – wenn man überhaupt von „Regieren“ sprechen will – in gemeinsamer Verantwortung verschiedener, durch Wahl ins Amt gekommener Gremien und Personen geleitet wird.

Seither kann niemand mehr einfach als Einzelner oder Gruppe „durchregieren“, sondern es gelten die Gesetze geteilter Verantwortung, die beispielsweise auch den politischen Bereich prägen: Es müssen Mehrheiten beschafft, Interessen ausgeglichen und Kompromisse gefunden werden. Wie in allen komplexen Systemen ist die exakte Balance zwischen den Akteuren in vielen Fällen strittig, sowohl im Grundsatz wie im Detail an einzelnen Universitäten: Wie viel Einfluss soll ein weitgehend mit externen Mitgliedern besetzter Hochschulrat haben? Lässt sich das komplexe System Universität besser steuern, wenn die Rechte der Hochschulleitung auf Kosten der Fakultäten oder des akademischen Senates gestärkt werden?

Verschiebungen der Balance zugunsten einzelner Akteure

Man kann die Geschichte deutscher Universitäten seit fünfzig Jahren als ein beständiges Experiment an der Balance dieser Akteure beschreiben: In einem südlichen Bundesland wurde beispielsweise den Rektoren zu Beginn des neuen Jahrtausends erlaubt, Dekane der Fakultäten ohne Wahl durch die Fakultäten einzusetzen; die Rektoren selbst waren auch durch den akademischen Senat nicht mehr absetzbar. Nach meinem Eindruck sind durch solche Verschiebungen der Balance zugunsten einzelner Akteure die Universitäten nicht signifikant besser geworden, auch nicht besser regierbar. Offenbar helfen einem komplexen System maßvolle Modifikationen, die die Balance nicht vollkommen in eine bestimmte Richtung verschieben.

Keine reine Managementaufgabe

Eine der sinnvollen und normalen Reaktionen auf ständig steigende Komplexität in einem System ist natürlich, die Professionalität der Akteure zu verbessern. Daher wird eine deutsche Universität seit fast fünf Jahrzehnten nicht mehr auf lediglich zwei Jahre von einem in diesem Rhythmus wechselnden Professor und einem mächtigen Verwaltungschef, dem Kanzler, geleitet, sondern von professionalisierten Universitätsleitungen. In Amerika gibt es längst regelrechte Kursangebote für Menschen, die Universitäten leiten oder planen, dies zu tun.

Muss deswegen jede Universitätspräsidentin, jeder Universitätspräsident das Amt als reine Managementaufgabe begreifen? Muss man schon vor vielen Jahren der Lehre und Forschung vollkommen entsagt haben und den einst erlernten Beruf aufgegeben haben? So argumentieren jedenfalls die, die die Aufgabe der Hochschulleitung für eine reine Managementaufgabe halten. Im Hochschulgesetz des erwähnten süddeutschen Bundeslandes war deswegen auch vom „Vorstand“ der Hochschule die Rede und vom „Vorstandsvorsitzenden“.

In den USA hat man für die Verwaltung eigenes Fachpersonal

Allerdings benannte keine Hochschule in Baden-Württemberg, die einigermaßen etwas auf sich hielt, ihre traditionell „Rektor“ oder „Präsident“ bezeichneten Leitungsämter entsprechend um. Und eine der großen amerikanischen Elite-Universitäten suchte jüngst sehr betont „a scholar dean“, eine prominente Wissenschaftlerin, einen Wissenschaftler als Leitung einer ihrer großen Fakultäten und Mitglied der dort sehr viel mächtigeren Universitätsleitung. Dort erwartet man von der Leitung vor allem eine wissenschaftliche Profilierung der Universität. Für die Verwaltung gibt es andere Positionen und entsprechendes Fachpersonal.

Auch nicht jeder Finanzminister ist Ökonom

Was lehren diese Beispiele? Professionalisierung beginnt mit Arbeitsteilung. Wenn an der Spitze der Hochschulleitung eine profilierte Wissenschaftlerin stehen soll, muss sichergestellt sein, dass eine andere Person die Verwaltungskompetenz in die Hochschulleitung einbringt. Wenn das alles von einer oder gar von allen Personen erledigt werden soll, müssen die entsprechend geschult und vorbereitet werden. Oder sie müssen aufmerksam auf eine kompetente nachgeordnete Ebene hören, schließlich ist auch nicht jeder erfolgreiche Bundesminister der Finanzen ausgebildeter Ökonom.

Jede Uni muss sich über Minimalkonsense verständigen

In einem komplexen System kann man durch vorsichtiges Justieren an verschiedenen Stellen optimieren und es gibt meist nie nur einen Königsweg. Was richtig ist, hängt an den individuellen Bedingungen eines ganz spezifischen Ortes. Schwierig wird es nur, wenn in solchen Situationen einer oder eine auftreten und meinen, das Patentmodell für alle Universitäten in der Tasche zu haben. Differenzierung tut not und – wie das Beispiel der in den letzten Jahren sehr erfolgreichen Goethe-Universität Frankfurt/Main zeigt – die Selbstverständigung einer jeden Universität über ein paar Minimalkonsense.

Prof. Dr. Christoph Markschies ist Kirchenhistoriker an der Humboldt-Universität zu Berlin und Vizepräsident der Berlin-Brandenburgischen Akademie der Wissenschaften. 2006 bis 2010 war er Präsident der Humboldt-Universität.

0 Kommentare

Neuester Kommentar
      Kommentar schreiben