Gesundheit : „Es gibt eine Kultur der Geweihträger“

Wie Unis geleitet werden sollen: Klaus Landfried über die Macht von Präsidenten und Teamarbeit

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Herr Landfried, in Berlin und Sachsen gibt es Politiker, die die Professoren in den Hochschulgremien entmachten wollen. Sind die Professoren tatsächlich zu mächtig?

Diese Frage hat doch mit den wirklichen Problemen wenig zu tun. Es geht darum, dass die Hochschulen die zentralen Herausforderungen schnellen Wandels bewältigen. Das ist keine Frage von Paritäten in Gremien, sondern der Art, wie ich die Mitglieder der Hochschule in Zielfindungsprozesse einbinde. Es gibt in Deutschland noch Hochschulen, in deren Gremien zwei bis drei Stunden über die Anschaffung von Beamern diskutiert wird, oft ohne Entscheidung. Solch Geschwätz wird dann quer durch alle Statusgruppen beklagt, aber meist folgenlos.

Berlins Wissenschaftssenator Thomas Flierl (PDS) sagt, je autonomer die Unis vom Staat werden, desto stärker muss die demokratische Kontrolle im Innern sein. Gerhard Casper, Ex-Präsident von Stanford hat hingegen gesagt, Demokratie habe an Hochschulen nichts zu suchen. Wo soll die Macht Ihrer Meinung nach liegen?

Eine Person alleine kann wichtige Entscheidungen nicht fällen. Aber die üblichen akademischen Gremien auch nicht, zumal bei ihnen Verantwortung nicht persönlich zurechenbar ist. Dazu sind Hochschulen zu groß, ihre Budgets von 100 bis 400 Millionen Euro oder noch mehr zu hoch. Man braucht ein Leitungsteam von drei oder fünf kompetenten Personen – wobei die ungerade Zahl schon darauf verweist, dass es bei der internen Abstimmung klare Verhältnisse geben muss. Ich halte es übrigens für eine Fehlentwicklung, dass die Leitungen heute als nächste Ebene eigene Präsidialstäbe installieren. Die Unileitung braucht nicht sieben oder noch mehr Leute, die für teures Geld, das dann der Wissenschaft fehlt, in Parallelstrukturen die Ressorts der Verwaltung abbilden. Die Unileitungen sollten direkt auf die Verwaltungen zurückgreifen. Wenn mal eine Verwaltung schlecht sein sollte, kann man sie verbessern oder sie schließen und ihre Leistungen von außen zukaufen.

Wie soll entschieden werden?

Wenn es etwas Wichtiges zu entscheiden gibt, schlägt die Stunde der Beratungen: zunächst in informellen Gesprächen und schließlich in den Gremien. Die Leitung muss intern ihre Ziele festlegen und dann versuchen, die Basis wie auch die Hochschulräte mitzunehmen, auch in unbequemen Fragen. Die akademischen Gremien sollten nur für rein akademische Angelegenheiten zuständig sein, etwa für die inhaltliche Gestaltung von Studiengängen. Strategische Fragen sollten in den akademischen Gremien beraten, aber nicht entschieden werden. Denn dort gibt es oft die Tendenz, am „Bewährten“ festzuhalten. Das kann sich eine Hochschule, die von immer schnelleren Innovationen herausgefordert wird, nicht leisten.

An der Humboldt-Universität (HU) gibt es gerade einen Konflikt um Mitbestimmung. Dabei geht es aber offenbar nicht etwa um einen größeren Einfluss der Gremien oder um Basisdemokratie, sondern um die Aufteilung der Macht zwischen dem Präsidenten und den Vizepräsidenten. Der Verfassung der HU nach sind die Vizepräsidenten für ihr Ressort „eigenverantwortlich“, gewollt ist eine „kollegiale“ Leitung. Sind hier Konflikte mit dem Präsidenten schon programmiert?

Nein, Konflikte sind damit nicht programmiert. Die Verfassung der HU reflektiert die Notwendigkeit, ein Wissenschaftsunternehmen zu führen. Es gibt einen Zwang, Aufgaben zu verteilen und sich abzustimmen. Die Eigenverantwortlichkeit der Vizepräsidenten im Ressort ist dabei die einzige Möglichkeit, vernünftig zu arbeiten. Im Weiteren muss das Präsidium alles für einen sachlich guten Kompromiss tun und dabei auch Positionen der „Basis“ würdigen. Nur wenn die Differenzen wirklich unüberbrückbar sind, kann und muss der Präsident oder die Präsidentin entscheiden. Wer das aber zu oft macht, wird scheitern.

Häufig ist zu hören, dieser oder jener Präsident sei ein „starker“ Präsident. Wie regiert ein starker Präsident?

Eine starke Präsidentin – Sie wissen, dass mich die Frage der Unterrepräsentation von Frauen in Führungsfunktionen seit langem bewegt – eine starke Präsidentin also ist eine, die ihre Stärke aus ihrer Überzeugungskraft schöpft. Sie muss eine klare Vorstellung von der Zukunft haben. Diese muss sie aber nicht wie ein Etikett auf alle Programme kleben, sondern sie muss sich in die mühseligen Meinungsbildungsprozesse begeben. Ihre Stärke besteht darin, zuzuhören – die Gedanken der Labortechnikerin genauso aufzunehmen wie die des Professors. Hochschulen sind kreative Einrichtungen. Dieses Potenzial muss sich eine Präsidentin immer zunutze machen. Eine gute Präsidentin ist eine, die den Dialog nutzt, um die Basis zu mobilisieren.

Wenn das Präsidium mächtig ist, muss es auch eine starke Aufsicht durch die Kuratorien geben. Klappt das in Deutschland?

Das ist sehr unterschiedlich und beginnt bei der Größe des Gremiums. Ich bevorzuge kleine Gremien mit nicht mehr als sieben Mitgliedern, weil das effektiver ist. Die Kuratorien der Berliner Hochschulen halte ich für zu groß. Anders als in Berlin sollten die Mitglieder der Kuratorien auch nicht durch die Uni-Gremien oder die Regierung, sondern von außen, durchs Parlament, berufen werden. Denn die Kuratorien sollten die Schnittstelle zwischen Hochschule und Staat sein. Sie brauchen demokratische Legitimierung und zugleich Unabhängigkeit von den Hochschulgremien. Wie gut ein Kuratorium ist, hängt dann natürlich auch von der Qualität und dem tatsächlichen Engagement seiner Mitglieder ab.

Wie kann eine Hochschule bewirken, dass die Basis in Bewegung kommt?

Dazu gibt es viele Wege. Wenn Zielvereinbarungen mit den Fachbereichen geschlossen werden, gibt es im Vorfeld Gelegenheit, alle Statusgruppen zu Worte kommen zu lassen. In meiner Zeit als Präsident in Kaiserslautern haben die Studierenden viele gute Beiträge geleistet, ihr Engagement übertraf das der Professoren bei Weitem. Ihr Einfluss war größer als es Gremienparitäten je bieten können. Weitere Möglichkeiten, die Basis zu mobilisieren, sind Leitbilddebatten sowie das Qualitätsmanagement: die Evaluation der Lehre oder der Verwaltungen.

Die dritte Säule des Exzellenzwettbewerbs zielt auf wettbewerbsfähige Strukturen an den Universitäten. Welche Strukturen könnten die Experten favorisieren?

Ob eine Hochschule exzellent sein kann, wird entscheidend davon abhängen, ob sie über Jahre exzellente Leute berufen hat. Wenn es so läuft, dass „brave“ Leute in den Fachbereichen das Sagen haben und der Akademische Senat die Entscheidung unter ehrfürchtigem Gemurmel durchwinkt, wird eine Hochschule nie exzellent. Was man braucht, sind straff organisierte Verfahren, in denen externe Mitglieder der Berufungskommissionen eine wichtige Rolle spielen. Das ist die wichtigste strukturelle Voraussetzung.

Oft haben die Hochschulen Probleme, einen neuen Präsidenten zu finden. Warum?

Das liegt daran, dass die Ausübung dieser Position nicht vergnügungssteuerpflichtig ist. Und Sie können sich Ihre wissenschaftliche Karriere abschminken, wenn Sie das machen. Erfolgreiche Wissenschaftler scheuen das. Viele derer, die dann gewählt werden, sind für die ganz andere Aufgabe nicht vorgebildet. Das ist kein Vorwurf. Aber auf dem Weg zur Professur haben die meisten nicht gelernt, wie man mit einer großen und komplexen Organisation und großen Zahlen umgeht. Auch sind manche nicht fit in der sozialen Kommunikation: Man muss dem Hausmeister nicht anders als der neu berufenen Professorin mit dem gleichen Respekt gegenübertreten. Als Präsident bin ich nichts Besseres, ich habe nur eine andere Funktion. In Deutschlands Hochschulen gibt es aber ein ausgeprägtes Hierarchiedenken, eine Kultur der „Geweihträger“. Die ist für Teamarbeit ungünstig.

Wie kann man die Richtigen finden?

Gut wäre eine gemeinsame Datenbank der Hochschulkuratorien mit geeigneten Kandidat(inn)en. Es geht aber nicht bloß ums Finden. Die Gefundenen müssen ja auch wollen. Und man muss in einem vertraulichen Prozess, der nicht, wie leider geschehen, Kandidaten öffentlich „verbrennt“, sondieren, ob die vorgeschlagene Person auch akzeptiert werden wird. Dazu sind externe Berater hilfreich, die die Hochschulen wirklich kennen. Auch müssten die Unileitungen trainiert werden, wie es in anderen Ländern üblich ist. Manche Uni-Präsidenten werden zu abhängig von ihren Kanzlern und Verwaltungsangestellten, weil sie sich im Management nicht genug auskennen. Deshalb gibt es neben tollen Leuten, die etwas bewegen, auch schwache Präsidenten, die keine Spuren hinterlassen.

Das Gespräch führte Anja Kühne.

KLAUS LANDFRIED (65), Professor für Politikwissenschaften, war Präsident der Universität Kaiserslautern. Zwischen 1997 bis 2003 leitete er die Hochschulrektorenkonferenz.

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