Gesundheit : Professoren-Besoldung: Und es geht doch

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Professor Peter Fritz ist heute Wissenschaftlicher Geschäftsführer des Umweltforschungszentrums Leipzig-Halle.

Seit die Bundesregierung ihren Entwurf für ein neues Professoren-Dienstrecht vorgelegt hat, werden erregte Diskussionen über die geplanten Neuerungen geführt. Ein Vorhaben ist die Umstellung der Professoren-Besoldung. Künftig sollen Hochschullehrer kein festes Gehalt mehr bekommen, sondern ein Grundgehalt plus Leistungs- und Funktionszulagen. In der Diskussion heißt es jetzt oft: Die Leistungen der Hochschullehrer seien nur schwer messbar, Zulagen entsprechend schwer zu bestimmen. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Während meiner Zeit in Kanada und vor allem als Chairman in den Jahren 1979 - 1985 an der University of Waterloo im Department of Earth Sciences war die Gehaltsfrage leistungsabhängig geregelt. Voraussetzung dafür war, dass die drei Professoren-Kategorien - Assistant, Associate und Full-Professor - durch eine feste Gehaltsskala geprägt waren: Das maximale Gehalt eines Full-Professors lag um den Faktor 2,5 über dem Gehalt des Assistant Professors.

Wie waren die drei Kategorien verbunden?

Alle drei Stufen waren durch einen Karrierepfad verbunden, das heißt, jeder Assistant Professor konnte an seinem Platz auch Full-Professor werden. Beim Associate Professor war dafür die interne Bewertung seiner Aktivitäten durch die Universität ausschlaggebend. Beim Full-Professor spielte auch seine internationale Reputation eine Rolle.

Welche Leistungskriterien haben Sie angewandt?

Als Leistungskriterien wurden drei Faktoren erfasst: Die jährliche Begutachtung der Vorlesungen durch Studenten. Die Ergebnisse dieser Befragungen wurden auch als Text veröffentlicht. Dann die Bewertung der wissenschaftlichen Leistung. Dabei hatten Veröffentlichungstätigkeit, die Betreuung von Doktoranden und Master-Studenten, aber auch die Einwerbung von Drittmitteln und der Technologietransfer Gewicht. Schließlich die Mitarbeit in der Selbstverwaltung der Universität, beispielsweise als Graduate und Undergraduate Officer und ähnliches.

Wer bestimmte die Kriterien?

Die Bewertungskriterien blieben - leider, hier wäre noch einiges zu tun - den einzelnen Instituten beziehungsweise den Chairmen der Institute überlassen. Allerdings war es Pflicht, dass alle Entscheidungen mit den Betroffenen diskutiert wurden. Und jeder Betroffene hatte das Recht, über das Dekanat Widerspruch einzulegen. Für einen Institutsdirektor gab es durchaus die Möglichkeit, sein ganzes Institut gleich zu bewerten. Wenn dies mehrmals vorkam, führte das jedoch zu Diskussionen mit dem Dekanat und möglicherweise auch mit dem akademischen Vizepräsidenten. Damit war sicher gestellt, dass das von Departments abhängige Verfahren offen und fair war.

Wie wurde mit den Ergebnissen verfahren?

Auf Grund der Bewertung wurde ein Ranking innerhalb des Instituts erstellt. An diesem Ranking wurde die Gehaltserhöhung, die jedes Jahr fällig war, ausgerichtet. Umgesetzt wurde das so: Jeder bekam die Hälfte einer ausgehandelten Gehaltserhöhung. Die andere Hälfte kam in einen Topf, der leistungsbezogen vergeben wurde. Dies bedeutet, dass das Grundgehalt des Assistant Professors jährlich um die volle Zulage erhöht wurde und dass nur derjenige, der am Ende auch die volle Zulage bekam, seinen Status innerhalb der Gehaltshierarchie halten konnte. Wer weniger als die Gesamtzulage bekam, sank im Verhältnis zum Durchschnitt oder seiner vorangegangenen Position ab, und wer mehr als die Gesamtzulage bekam, stieg in der Gehaltshierarchie.

Wie sah das konkret aus?

Beispielhaft dargestellt: Bei einer Gesamtgehaltserhöhung von vier Prozent stieg das Grundgehalt des Assistant Professors um vier Prozent. Nur zwei Prozent wurden jedoch allen Professoren zugestanden. Die restlichen zwei Prozent kamen in einen Topf und wurden leistungsgerecht vergeben, wobei die Zulage von null bis wesentlich über zwei Prozent zusätzlich liegen konnte.

Welche Folgen hatte das?

Wer die zusätzlichen zwei Prozent erhielt, konnte seinen Status innerhalb der Gehaltshierarchie halten. Wer mehr bekam, näherte sich dem Maximalgehalt von Faktor 2,5 x Grundgehalt. Und wer weniger bekam, sank in der Gehaltshierarchie ab. Dies konnte dazu führen, dass ein Associate Professor mehr verdiente als ein Full Professor - vor allem dann, wenn er innerhalb der Universität sehr aktiv war. Ein Vorteil des Verfahrens war, dass keine Gehaltsminderung vorgenommen werden musste, was ja bei der derzeitigen Diskussion in Deutschland sehr wichtig ist. Überdies wurden diese Leistungszulagen eine permanente Komponente des Gehalts.

Gab es negative Konsequenzen über finanzielle Einbußen hinaus?

Allerdings: Gegen Mitarbeiter, die in drei aufeinander folgenden Jahren keine Zulage erhielten, wurden die ersten Schritte eines Entlassungsverfahrens eingeleitet. Mir ist nur ein Fall bekannt, bei dem dies tatsächlich bis zum Ende durchgeführt wurde. Aber allein die ersten Schritte haben regelmäßig dazu geführt, dass Leistungsverbesserungen auftraten. Ich kann Ihnen aber auch versichern, dass es für den Chairman schwierig war, die persönlichen Gespräche über die Leistungszulagen zu führen. Die Leistungsorientierung der Mitarbeiter wurde durch dieses System aber mit Sicherheit verstärkt.

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