Dockers-Chef Thomas Schmidt : "Wenn du zu weit gehst, verlierst du die Basis"

Thomas Schmidt ist verantwortlich für Dockers in Europa und Asien. Im Interview mit dem Tagesspiegel spricht er über die Positionierung seiner Marke.

Thomas Schmidt.
Thomas Schmidt.Foto: promo

Herr Schmidt, wie ist der aktuelle Stand bei Dockers? Es gibt ja viele Veränderungen, zum Beispiel die Entwicklung zur globalen Marke.

Wir gehören zum Levi-Strauss-Konzern, da gibt es verschiedene Marken: Levi’s, Dockers und die anderen Marken im Rest der Welt. Levi Strauss war bisher regional aufgebaut – es gab das US-Geschäft, Europa und Asien. Jetzt sind wir auf dem Weg, eine global agierende Marke zu werden, und Dockers war dabei der Pionier.

Also Dockers waren die ersten?

Ja, da wo Levi’s jetzt ist, da waren wir vor zweieinhalb Jahren. Weg von diesem Gedanken, dass wir drei unterschiedliche Marken sind, mit drei verschiedenen Positionierungen und Marketingauftritten. Sogar die Logos waren unterschiedlich. Dass bedeutet, dass wir eine Kollektion zusammenbauen, die auf den verschiedenen Kontinenten gleich aussieht. Ob du ins KadeWe oder zu Macy’s in New York gehst, du wirst exakt das Gleiche finden. Das stellen wir uns unter Globalisierung vor. Es bedeutet aber nicht, dass ein zentral aus San Francisco agierender Konzern bestimmt, sondern dass alle zusammenarbeiten.

Was ist der Grund, es anders zu machen?

Das war die Erkenntnis, dass der Konsument global ist und auch global einkauft. Und dann ergibt es keinen Sinn, alles dreimal zu machen. Du kannst dem Kunden nicht vorgaukeln, dass die Marke auf verschiedenen Märkten etwas anderes darstellen soll. Das funktioniert mit keiner Marke.

War es einfacher, mit Dockers den Strukturwandel innerhalb des Konzerns durchzuführen, weil es eine übersichtlichere Marke als Levi’s ist?

Wenn man eine erfolgreiche Marke hat, ist das Risiko größer, dass etwas schief geht. Deshalb kann ich schon verstehen, warum Dockers der Vorreiter war. Aber wahrscheinlich ist der Grund, dass Dockers eine sehr viel kleinere Einheit ist. Bei uns sind Entscheidungswege viel schneller. Wir machen weltweit keine Milliarde Dollar Umsatz. Man findet ja nie sofort den exakten Punkt und muss mal da, mal dort etwas in der Strategie ändern. Von den Lehren aus diesem Prozess profitiert Levi’s. Wir überlegen jetzt, wie man das sehr demokratische Produkt Khakis, die sowohl von einem 15- als auch von einem 99-Jährigen getragen werden, moderner machen kann.

Aber man darf wahrscheinlich als Levi-Strauss-Marke nicht zu weit gehen.

Wir haben unsere Zielkundschaft und verkaufen auch nach wie vor die demokratische Hose, das ist die Basis. Aber wie man die Basis jünger machen und damit erweitern kann, das ist die entscheidende Frage.

Warum gibt es in Europa keine Dockers für Frauen?

Es gibt Dockers für Frauen in den USA. Klar sehen wir auch für Europa ein Riesenpotential. Aber wir müssen uns erst einmal auf die Männer konzentrieren. Wenn du als Marke der Führende bist und das Know-how besitzt, ist es sinnvoll, auch die anderen Bereiche zu bearbeiten. Aber alles zu seiner Zeit. Da hat Dockers in der Vergangenheit oft zu schnell zu viele Dinge gemacht.

Hatte Levi’s dieses Problem auch?

Ja, deshalb ist es wichtig, sich auf das zu konzentrieren, was man kann.

Bei Levi’s gab es vor ein paar Jahren Jeans mit gedrehten Seitennähten. Es war wie eine Leistungsshow, was Levi’s alles kann. Aber es zielte am Kunden vorbei.

Das war Innovation. Aber vielleicht war die Zeit nicht reif, vielleicht hat man nicht die Ausdauer gehabt, es mal ein paar Saisons durchzuhalten. Innovation braucht Zeit, auch, weil der Konsument ein wenig länger braucht.

Wie war es bei Dockers?

Da war es ähnlich. Nach der Gründung 1986: Wachstum ohne Ende, da waren wir meilenweit voraus. Als der Khaki-Hype um 2000 abebbte, haben wir alles Mögliche ausprobiert. Khakis für Frauen wurden in Europa lanciert. Dann gab es eine Kooperation mit dem Künstler Massimo Osti, der hat extreme Materialien verwendet. Dann gab es die K1, die Ur-Khaki, die war steif wie vor 100 Jahren, die wurde auch wieder vom Markt genommen. Wir haben sie 2008 als limitierte Edition mit 1000 Stück pro Saison wieder eingeführt. Der Fehler ist halt oft, dass man zu weit weggeht, dann verlierst du die Basis, und die ist wichtig.

Nach dem Hoch in den Neunzigern  gab es plötzlich für jede Nische eine Jeans. Es war wahrscheinlich nicht einfach, darauf zu reagieren. Levi’s wird oft der Vorwurf gemacht, dass sie den Trend mit den Skaterjeans verschlafen haben.

Die Marktbedingungen haben  sich verändert. Früher gab es Levi’s und sonst niemanden. Heutzutage kannst du mit einer Kreditkarte und einem Mobiltelefon eine Modelinie lancieren – vor zehn Jahren gab es so etwas noch nicht. Ich glaube nicht, dass Levi’s etwas verschlafen hat, die Marke ist immer noch führend in allen Ländern, in allen Märkten der Welt. Der Markt ist ein großer Kuchen – und früher hatte Levis ein größeres Stück, weil es nicht so viele Wettbewerber gab. Heute hat jeder ein paar Krümel.

Hat Levi’s auch deshalb so viele verschiedene Produkte auf den Markt gebracht, weil sie Potenz zeigen wollten?

Es gibt nie nur einen Grund, warum etwas nicht funktioniert hat. Der Konsument wurde über Jahre hinweg bombardiert mit Levi’s. Und Levi’s hat auch was von der Sexyness im Marketing verloren. Levi’s war bekannt für seine Fernsehspots. Hat man in den letzten zehn Jahren einen richtig guten Levisfernsehspot gesehen? Fakt  ist, dass der Umsatz stagniert und da müssen wir was machen. Was wir bei Dockers machen, ist: Führung halten, innovativ sein und einen langen Atem haben.

- Das Gespräch führte Grit Thönnissen

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