Catherine Dussmann spricht mit dem Tagesspiegel über ihren schwerkranken Ehemann Peter und den Job an der Spitze eines Konzerns mit 53.000 Mitarbeitern.

Frau Dussmann, wie geht es Ihrem Mann?

Der Zustand ist stabil. Er ist in unserem Haus in Südfrankreich, wo der Winter nicht so trist ist wie hier in Berlin. Der blaue Himmel dort tut ihm gut. Ich kann ihn zwar nicht heilen, aber ich kann ihn begleiten. Und ich kann sein Lebenswerk fortsetzen. Schließlich hat er sein ganzes Leben dieser Firma gegeben. Und er ist immer noch mit ganzem Herzen dabei und weint manchmal, wenn ich ihm aus dem Unternehmen erzähle.

Sie teilen sich die Woche auf: Eine Hälfte bei Ihrem Mann, die andere Hälfte in Berlin im Unternehmen. Geht das auf Dauer?

Es ist sehr anstrengend. Aber es hat natürlich auch Vorteile. So bin ich sozusagen die dritte Krankenschwester für meinen Mann, und das tut uns beiden gut.

Können Sie mit ihm kommunizieren?

Oh ja, er versteht mich vollständig. Ein Beispiel: Es gibt Änderungen hier im Kulturkaufhaus, und zur Wahl stand ein englischer Buchshop oder eine Kinderabteilung. Ich habe meinen Mann gefragt, und er hat entschieden, indem er Ja und Nein sagte. Auch zum Standort unseres Cafés hat er die Entscheidung getroffen. Er ist immer noch der Boss.

Verfolgt er auch den Geschäftsverlauf im Konzern insgesamt?

Ich lese ihm die Wochenberichte vor, vor allem auch die Reports aus einzelnen Ländern, wo wir früher Verluste gemacht haben. Wenn er jetzt die guten Zahlen hört, dann freut er sich.

Kommt Ihr Mann noch nach Berlin?

Ja, vor Weihnachten war er hier.

Und hat bei der Gelegenheit die geliebte und von ihm geförderte Staatsoper besucht?

Nein, das geht nicht mehr.

Sie verbringen gut drei Tage die Woche hier in der Unternehmenszentrale. Wie sieht ihr Programm aus?

Ich bin morgens sehr früh im Büro und kann eine Menge erledigen, obwohl ich nur einige Tage vor Ort bin.

Haben Sie als Späteinsteigerin schon einen Überblick über die Geschäfte?

Ich kann natürlich nicht in den Fußstapfen meines Mannes laufen; er ist eine Legende. Ich gehe meinen eigenen Weg. Ich bin Amerikanerin und habe einen anderen Führungsstil. Grundsätzlich ist es wunderschön, jeden Tag mit Menschen zu arbeiten. Ich bin sozusagen der Motivationsmotor geworden in diesem großartigen Unternehmen, in dem es eine ganz besondere Energie gibt.

Woher kommt das? Warum war Ihr Mann so erfolgreich?

Weil er brillant ist, ein Genie. Er konnte zum Beispiel in eine Ruine kommen und hatte sofort eine Vorstellung, wie das fertige Gebäude irgendwann aussehen würde. Ebenso hat er gesehen, wohin seine Firma gehen sollte, wo die Geschäftsfelder der Zukunft liegen. Dabei war er seiner Zeit voraus. Und er hatte natürlich eine große Energie, die jetzt der Stadt fehlt, auch der Staatsoper.

Bitten Sie ihn oft um Rat?

Ja. Ich frage ihn bei allen möglichen Dingen; mit größeren Problemen lasse ich ihn aber in Ruhe.

Was haben Sie von ihm gelernt, um den Konzern zu führen?

Ich sehe das nicht als Konzern, eher als ein großes Team. Ich bin dabei sehr kunden- und mitarbeiterorientiert. So habe ich etwa den Peter-Dussmann-Preis eingeführt – um klarzumachen, was unsere Philosophie ist.

Was ist das für ein Preis?

In 24 Sprachen habe ich alle 53 000 Mitarbeiter angeschrieben und gefragt, was ihrer Meinung nach die Firmenphilosophie ist und wer sie am besten umsetzt. Am Ende gab es dann drei Preise: Einen in Polen, einen in Italien und einen in Deutschland. Es ging darum, die Mitarbeiter zu involvieren, einen Dialog zu haben und den Stolz auf die Firma zu fördern.

Wer bekam einen Preis?

In Deutschland ein Mitarbeiter in Frankfurt am Main, übrigens Sohn eines früheren afghanischen Innenministers, der unter Lebensgefahr eine Frau gerettet hat, die sich vor den Zug werfen wollte. In Italien wurde jemand ausgezeichnet, der als Reinigungskraft bei uns angefangen hat und nun Chef von Dussmann in Süditalien ist, und in Polen eine Dame, die dort den Cateringbereich aufgebaut hat.

Wie behalten Sie den Überblick bei den vielen Aktivitäten in so vielen Ländern?

Insgesamt bieten wir tatsächlich mehr als 70 Dienstleistungen an. Alle diese Tätigkeiten werden wir demnächst auf einem Laufband hier in unserer Zentrale im Foyer darstellen, dazu eine Weltkarte mit Punkten dort, wo wir vertreten sind. Aber den Überblick behält man natürlich, indem man ein gutes Team hat. In den vergangenen Jahren haben mein Mann und ich ein hervorragendes, junges Vorstandsteam zusammengestellt.

Sie haben die Manager mit ausgesucht?

Ja, mein Mann schätzt meine Menschenkenntnis.

Wie oft treffen Sie den Vorstand?

Jede Woche. Ich lese die Wochenberichte, diskutiere die mit den Vorständen und nehme an Vorstandssitzungen teil. Daneben habe ich engen Kontakt zu unseren Aufsichtsräten, die mir helfen: Der frühere Schering-Chef Giuseppe Vita, Ex- Minister Wolfgang Clement und der ehemalige Deutsche-Bank-Vorstand Tessen von Heydebreck. Ohne die geht es nicht.

Wie oft haben Sie Kontakt zu den Herren?

Wir haben vier Sitzungen im Jahr, aber Gespräche gibt es alle paar Wochen. Die Herren haben reichlich Erfahrungen, von denen ich profitiere.

Sie fühlen sich also nicht allein?

Nein, niemand sollte allein sein. Allein kann man das auch nicht machen. Mein Vorteil ist meine gute Nase für das Geschäft. Und ich kann kreativ sein und etwas ausprobieren in unserem Unternehmen, zum Beispiel die Kinderbetreuung, die wir neu aufbauen.

Gehen Sie gerne Risiken ein?

Ich stamme aus der Mitte der USA und bin bodenständig. Wir wollen vorne sein, aber keine verrückten Risiken eingehen. Und wenn wir investieren, dann in unsere Firma – und nicht in andere Firmen, die wir womöglich übernommen haben und mühsam integrieren müssen.

Werden Sie sich irgendwann zurückziehen und die Firma verkaufen?

Nein. Was soll ich dann mit meinem Leben machen, das wäre todlangweilig. Mein Mann braucht mich, und die Firma braucht mich. Beide zusammen machen mein Leben aus. Dabei gibt es natürlich viel zu lernen, das ganze Fachchinesisch zum Beispiel.

Was meinen Sie?

Es gibt sehr, sehr lange Worte in der Wirtschaftssprache und auch Abkürzungen. Ich habe mir ein eigenes Wörterbuch angelegt, in das ich die ganzen Fachbegriffe mit Erläuterungen notierte. Ein Wort hatte zum Beispiel 38 Buchstaben! Jetzt kenne ich die wichtigsten Begriffe.

Und Sie haben das Glück, an der Spitze eines Unternehmens zu stehen, dem es auch in der Krise sehr gut geht.

Das kommt nicht von ungefähr. Die Grundlage dafür ist harte Arbeit – von jedem Mitarbeiter. Man darf nicht nachlassen, denn wir wissen nie genau, wie die Zukunft wird. Ich befürchte zum Beispiel, dass diese Krise bis 2013 dauert. Wir müssen uns also sehr anstrengen.

Die Firma ist auf Zukunftsfeldern unterwegs: der Betreuung von Senioren und demnächst auch von Kindern.

Ja, das läuft auch gut, jedes Jahr eröffnen wir sechs neue Häuser für alte Menschen. Doch noch einmal: Am Ende hängt alles an den Mitarbeitern: Die Dussmann-Gruppe ist nur so gut wie ihre Mitarbeiter.

Bezahlen Sie Ihre Leute auch anständig?

Ich denke, wir zahlen gut. Wir wollten immer Tarif zahlen, aber es muss dann auch kontrolliert werden, dass alle in der Branche sich an Tarife halten. Denn es ist natürlich auch eine schwierige, umkämpfte Branche mit viel Wettbewerb. Dabei ist die Basis des Geschäfts relativ simpel, wie mein Mann immer sagte: Menschen sind täglich hungrig, sie werden alt und sie wollen es sicher und sauber haben.



ZUR PERSON


DIE KARRIERE

Catherine von Fürstenberg-Dussmann (59) stammt aus dem US-Staat Missouri. Sie studiert Literatur und Schauspiel und lernt 1980 Peter Dussmann in einem Restaurant in Los Angeles kennen. Nachdem Peter Dussmann im Herbst 2008, drei Tage vor seinem 70. Geburtstag, einen Schlaganfall erleidet und zum Pflegefall wird, übernimmt Catherine Dussmann den Aufsichtsratsvorsitz.


DIE FIRMA

1963 gründet Peter Dussmann einen Heimpflegedienst. In den folgenden Jahren wächst die Dussmann-Gruppe zu einem in 26 Ländern tätigen Konzern mit 53 000 Mitarbeitern. Die Betreuung von Senioren, Gebäudedienstleistungen und Catering gehören zum Kerngeschäft.



(Erschienen im gedruckten Tagesspiegel vom 01.02.2010)