Wirtschaft : Aggressivität statt Bedächtigkeit

Die New York Times wird zu einem expandierenden Medienkonzern umgebaut/Höhere Auflage, mehr Gewinn

Matthew Rose[New York]

Der Chef der New York Times flog im Sommer 1999 nach Boston, um mit dem Herausgeber des Boston Globe zu Abend zu essen. Die New York Times (NYT) hatte den Globe 1993 übernommen und damals versprochen, sich fünf Jahre nicht in die Verlagspolitik einzumischen. Die fünf Jahre waren vorbei. Und der NYT-Juniorchef Arthur Ochs Sulzberger war von den mageren Zahlen der Bostoner Zeitung enttäuscht. Sulzberger und der Boston-Globe-Herausgeber Benjamin Taylor saßen noch nicht lange an ihrem Tisch im Four- Seasons-Hotel, als Sulzberger seinem Gegenüber eröffnete, dass er gefeuert sei. Die Männer verließen das Restaurant, ohne zu essen. Sulzberger war das eine Lehre: „Man soll sich nie beim Dinner von Mitarbeitern trennen.“

Jahrelang war die NYT einer der bedächtigsten Zeitungskonzerne in einer bedächtigen Branche. Doch seit Sulzberger 1997 an die Spitze trat, lässt das Unternehmen Muskeln spielen. Die NYT zwang die Washington Post zum Rückzug aus der International Herald Tribune. Die beiden US-Zeitungen hatten die in Paris erscheinende Zeitung mehr als 30 Jahre lang gemeinsam herausgegeben. Die NYT setzte auch den Verlag Random House und den Online-Nachrichtenanbieter TheStreet.com unter Druck. Und nicht zuletzt warb die NYT an Colleges aggressiv um neue Leser – zum Ärger der Konkurrenz.

Während andere Zeitungskonzerne ihre Flaggschiff-Publikationen in einem unsicheren Markt mit Aufkäufen zu retten versuchen, verfolgt Sulzberger eine andere Strategie. Er baut ganz auf den Markennamen der NYT und expandiert in die Geschäftsfelder Kabelfernsehen, Buchveröffentlichungen, überregionaler Zeitungsmarkt und neuerdings auch internationalen Printjournalismus. Die geschäftliche Seite des Verlages soll einen ebenso hohen Stellenwert wie das anerkannte Zeitungsprodukt erhalten.

Neue Führungskultur

Über die neuen Zeiten bei der NYT ist nicht jeder froh: Konkurrenten beschweren sich über die aggressive Art. Sulzberger weist derartige Vorwürfe zurück. „Wir sind nicht über Leichen gegangen“, sagt er in seinem Büro in dem vom Urgroßvater errichteten Verlagsgebäude am Times Square. „Diese Art Deals sind bei Großunternehmen ganz normal.“ Als der heute 51-jährige Sulzberger vor gut fünf Jahren an die Spitze des Zeitungskonzerns rückte, hielten ihn einige im Unternehmen für unqualifiziert. Doch mit seinen jungen Führungskräften richtete er das Unternehmen radikal neu aus.

Und die Zahlen geben Sulzbergers Kurs recht. Die Zeitungsauflage ist während der vergangenen fünf Jahre um acht Prozent auf 1,2 Millionen gestiegen. Die NYT hat im vierten Quartal ihren Reingewinn um 45 Prozent auf 107,5 Millionen Dollar gesteigert. Aber was hat nun Sulzberger genau getan? Er machte zunächst den langwierigen Entscheidungsprozeduren ein Ende. Sulzberger führte eine von Management-Gurus geprägte Unternehmenskultur mit informellen Treffen ein. Er forderte Manager zur Lektüre von Büchern wie „The Leadership Moment“, Geschichten über lebensverändernde Vorfälle, auf. Sulzberger sagt zur neuen Unternehmenskultur: „Die Generation meines Vaters war von der Großen Depression und dem Zweiten Weltkrieg geprägt. Sie brachte eine sehr starke Befehl-und-Kontroll-Kultur hervor. Meine Generation ist dagegen stärker von Revolutionen geprägt.“

Wer nicht ins neue Konzept der NYT passt, der muss den Verlag verlassen. Das Unternehmen kündigte im Jahr 2000 dem Buchverlag Random House die Zusammenarbeit auf. Der Verlag hatte unter anderem Kreuzworträtsel der NYT veröffentlicht. Stattdessen tat sich die NYT mit einer US-Verlagstochter der Holtzbrinck-Verlagsgruppe zusammen. Der Deal erwies sich für die NYT als richtig: Holtzbrinck hat 2002 sehr viel mehr Bücher unter der Marke NYT herausgebracht, als es früher Random House tat. Die NYT hat sich 2000 auch von einem Joint Venture mit dem Online-Nachrichtenanbieter TheStreet.com verabschiedet. Der Verlag meinte, selbst genug über Online-Journalismus zu wissen. Eine gemeinsame Nachrichtenredaktion hatte für die Websites beider Unternehmen gearbeitet. Ein anderer Schritt von Sulzberger: Unter dem neuen Verlagschef warb die NYT massiv an Universitäten. Mit Erfolg: Die Auflage an den Colleges stieg enorm. Vor allem mit der Kampagne an den Universitäten will die NYT die Verbreitung in den USA steigern.

Stichwort Fernsehen: Hier kam Sulzberger nicht so schnell voran wie gehofft – obwohl das Medium bei ihm einen hohen Stellenwert genießt. Im vergangenen Sommer scheiterten Verhandlungen zwischen der NYT und dem Fernsehsender ABC über eine umfassende journalistische Zusammenarbeit. Was die NYT bereits erreicht hat: Journalisten der Zeitung machen Sendungen für den Kabelkanal NYI. Außerdem hat die NYT ein gemeinsames Unternehmen mit der Discovery Communications Inc gegründet. Die NYT hat 100 Millionen Dollar in einen Digital-Kabelkanal namens Discovery Times investiert und will für den Sender Dokumentarfilme produzieren.

Ein wichtiger Bestandteil der neuen NYT-Strategie ist die Auslandsexpansion. Früher war die NYT außerhalb der USA kaum vertreten, wenn man von der 50-prozentigen Beteiligung an der International Herald Tribune absieht. Die Tribune machte zwar Verluste, genoss aber ein hohes Ansehen, was die Zeitung für die beiden Eigentümer NYT und Washington Post attraktiv machte. Im vergangenen Sommer teilte Sulzberger dem erschreckten Washington-Post-Chairman Donald E. Graham mit, die NYT wolle die Tribune ganz übernehmen. „Wir waren überrascht und enttäuscht von dem Vorgehen“, sagt Graham. Eine Wahl hatte die Washington Post nicht. Im Laufe der monatelangen Verhandlungen drohte die Times, die Tribune nicht länger zu finanzieren und ein Konkurrenzunternehmen in Europa aufzubauen. Nun ist die NYT alleinige Eigentümerin der Tribune. Sie arbeitet an einer Integration der europäischen Zeitung in die Muttergesellschaft. So sollen Kopien der Times früher nach Paris – dem Sitz der Tribune – kommen und der Anzeigenverkauf auf beiden Seiten des Atlantiks verzahnt werden.

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