Wirtschaft : Airbus: Der neue Auftritt

Daniel Michaels

Um im harten Kampf gegen den Rivalen Boeing bestehen zu können, unterzieht sich Airbus einem grundlegenden Wandel. Bislang behielt jeder der vier Partner des 30-jährigen Firmenkonsortiums seine Zahlen unter Verschluss. Der Flugzeugbau war vertraglich aufgeteilt, die Flugzeuge wurden über ein Joint Venture verkauft. Doch diese Zeiten sind jetzt vorbei. Heute ist Airbus eine einheitliche Gesellschaft und gehört zu 80 Prozent der neu gegründeten European Aeronautic Defense & Space Compagny, kurz EADS. Die restlichen 20 Prozent hält die britische BAE Systems. Damit hat das Unternehmen nunmehr eine einheitliche Bilanz und mit dem Franzosen NÃoel Forgeard auch den richtigen Vorstandschef.

"Bis jetzt war niemand wirklich verantwortlich", sagt Forgeard. Das Ziel des Unternehmens ist es, höhere Gewinne zu erzielen und eine flexiblere Struktur zu schaffen, um so Druck auf Boeing ausüben zu können - den einzigen Konkurrenten im Drei-Billionen-Dollar-Markt der geschäftlichen Luftfahrt. Firma Boeing, die Airbus immer als staatlich finanzierte Arbeitsagentur betrachtete, hat bereits reagiert und auch ihre Unternehmensstruktur gründlich umgestaltet.

Bei Airbus begann der Umbruch Ende vergangenen Jahres, als die ineffiziente Gesellschafts- und Finanzstruktur überdacht wurden. Auf den Prüfstand kam auch das einzigartige Produktionssystem, das ursprünglich dazu diente, Finanzrisiken zu minimieren und Arbeitsplätze zu schaffen. Doch selbst als Konsortium konnte Airbus auf seine Unternehmenszahlen stolz sein: Seit dem Bau der ersten A 300-Modelle im Jahr 1972 in der Hauptproduktionsstätte im französischen Toulouse rollten mehr als 2500 Flugzeuge vom Band. Im vergangenen Jahr stammten 39 Prozent der weltweit verkauften großen Jets aus der Airbus-Produktion. Vor allem aber finden sich in den Auftragsbüchern 62 Bestellungen für das zweigeschossige neue Großraumflugzeug A 380, für dessen Entwicklung 13,7 Milliarden Euro vorgesehen sind. Die Manager von Airbus wollen vor allem die Effektivität des Unternehmens steigern und so die Gewinne jährlich noch um 350 Millionen Euro erhöhen. Airbus beschäftigt 44 000 Mitarbeiter und hat jetzt einen Jahresüberschuss von 17,2 Milliarden Dollar.

Der Kundenkreis wächst: Als der Amerikaner David Neelman für seine neu gegründete Fluggesellschaft Jet Blue Airways eine Flotte brauchte, dachte er an den Kauf von Boeing-737-Modellen. Lediglich um den Preis bei Boeing zu drücken, ließ er sich vom Airbus Top-Verkäufer David Leahy ein Konkurrenzangebot machen. Schließlich wurde Neelman doch vom Airbus überzeugt und bestellte 75 Maschinen vom Typ A 320. Die Teile der gekauften Flugzeuge kamen aus allen Airbus-Werken in Europa. Das System von über einem Dutzend Zulieferern sorgt heute für schlanke Produktionsabläufe, hatte jedoch ursprünglich einen anderen Zweck: Durch die dezentralen Standorte sollte die größtmögliche politische Unterstützung gesichert werden. Das System funktionierte - sämtliche beteiligten Regierungen sorgten für die Vergabe von Krediten an die Airbus-Partner.

Noch bevor die einheitliche Unternehmensführung zum ersten Mal in Toulouse zusammentrat, hatte der Finanzvorstand Andreas Sperl Überstunden einlegen müssen, um den ersten kompletten Finanzstatus des Airbus-Unternehmens zu präsentieren. Erstmalig mussten die Mitglieder die Bücher offen legen, die so lange verheimlicht wurden. So gelang es Sperl, auf der ersten Aufsichtsratssitzung im Dezember die Frage nach der Wirtschaftlichkeit eines bestimmten Geschäfts konkret zu beantworten. Hierin lag der Unterschied zu vergangen Zeiten, als die vier Partner jährlich zum so genannten "Pokerspiel" zusammentraten und die Ankaufspreise aushandelten, die das Joint Venture an die Zulieferer zu zahlen hatte. Wenn ein Partner ein Teil für weniger Geld als vorher vereinbart herstellen konnte, strich er den Gewinn ein. Jedes Mitglied war darauf bedacht, den Preis der anderen Partner zu drücken und die eigenen Teile so teuer wie möglich an das Joint Venture zu verkaufen. Die Gewinne der Partner führten oft dazu, dass das Joint Venture beim Verkauf des fertigen Flugzeugs Verluste machte, die dann unter den Teilhabern aufgeteilt wurden. "Das System war sehr unehrlich", sagt Mike Turner, Vorstandsvorsitzender der britischen BAE Systems. "Jeder Partner hat nur an seine eigenen Interessen gedacht." Auch Gustav Humbert, der für den einstigen deutschen Konsortialpartner Dasa arbeitete, erinnert sich an die Schwierigkeiten. Als er die Effektivität der deutschen Produktion mit einem Benchmark-System vergleichen wollte, fehlten ihm nicht nur die Daten des Konkurrenten Boeing, sondern auch die der anderen Airbus-Betriebe. "Wir haben uns mit jedem verglichen, außer mit uns selbst," sagte Humbert, der heute geschäftsführender Vorstand bei Airbus ist. "Das System basierte darauf, dass wir nichts wissen durften." Für Mike Turner arbeitete die alte Airbus-Gruppe dennoch im wesentlichen reibungslos - trotz aller Geheimnisse und Widersprüche.

Einige dieser Ungereimtheiten gibt es freilich auch heute noch. So flogen die von Jet-Blue Airways bestellten A 320-Maschinen nach ihrem ersten Testflug in Toulouse zunächst nach Hamburg, wo in 13 Tagen die Inneneinrichtung eingebaut wurde. Erst danach ging es zur Lackierung zurück nach Frankreich. Dagegen werden die A 321-Modelle bereits heute in Toulouse endmontiert, was nach Angaben von Airbus 20 Prozent Einsparung bedeutet. Doch der Abstecher nach Hamburg hatte seinen Grund: Der deutsche Partner wollte Frankreichs Anteil an der Montage nicht zu groß werden lassen.

Viele der europäischen Flugzeugbauer sahen gegen Ende der 60er Jahre die Zukunft in der französisch-britischen Concorde. Einige Technokraten sorgten sich jedoch um den engen Zuschnitt dieser Ausrichtung und befürchteten, dass der gesamte Flugzeugmarkt bald von Boeing und anderen US-Herstellern beherrscht werde. Darauf beschlossen Vertreter der staatlichen französischen Luftfahrtgesellschaft und eine Allianz deutscher Flugzeughersteller den Bau des ersten Airbus A 300. Für die Produktion schloss man sich im Dezember 1970 zur Airbus Industries zusammen, einem Joint Venture, dem dann die Komponenten geliefert wurden. Dabei griff man mit der "wirtschaftlichen Interessenvereinigung" auf eine Gesellschaftsform zurück, die sich vor allem im französischen Weinbau bewährt hatte. Dem Konsortium schlossen sich britische und spanische Mitglieder an und zusammen warb man erfolgreich um staatliche Kredite und Sonderbedingungen. Die nun erfolgte Verschmelzung wird vor allem für Einsparungen im Einkauf sorgen, da sämtliche Produkte über die Zentrale in Toulouse bestellt werden.

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