Wirtschaft: Alexander Dibelius im Gespräch: "Der Weltmarkt ist kein Labor"

Alexander Dibelius (40) ist als Partner bei der Investmentbank Goldman Sachs in Frankfurt (Main) für Fusionen und Übernahmen im deutschsprachigen Raum verantwortlich. Der "Deal Doctor" fädelte die Fusion von Daimler und Chrysler mit ein. Er gilt als enger Berater von Jürgen Schrempp. Der promovierte Mediziner arbeitete als Chirurg in Südafrika - Spezialgebiet: Transplantationen. Mit 25 Jahren wechselte er die Branche und ging zu McKinsey. Seit 1993 ist Dibelius für Goldman Sachs tätig, zunächst in London und New York. In Frankfurt leitet er jetzt den Bereich Mergers & Acquisitions.

Herr Dibelius, wir sind überrascht, Sie in Frankfurt anzutreffen.

Wieso?

Wir dachten, Sie sind in der Welt unterwegs und fädeln Übernahmen ein.

Da sehen Sie mal, dass es noch immer die Mythenbildung um den Job des Investmentbankers gibt. Wir sind nicht die Wilden, die ständig um die Welt jetten. Letzten Endes ist Investmentbanking ein Dienstleistungsjob, wie jeder andere auch. Eine Transaktion abzuwickeln, bedeutet eine Menge Research und Hintergrund-Arbeit. Darüber hinaus gibt es auch bei Goldman Sachs eine Reihe von ganz normalen Managementaufgaben, die erfüllt werden müssen.

Einer der berühmtesten europäischen Investmentbanker als Büroangestellter?

Verzeihen Sie mir, wenn ich da widersprechen muss. "Master of the Universe" gibt es nur im Kino. Und das, was wir dort zu sehen bekommen, hat mit der Wirklichkeit nichts gemein. Wir sind Dienstleister und fokussiert auf die Problemstellungen unserer Klienten. Natürlich ist eine gewisse Dynamik in unserem Geschäft, natürlich sprechen wir mit den Entscheidungsträgern in den Unternehmen. Aber wir sind Dienstleister für unsere Klienten und laufen nicht mit der Blaupause herum und machen Vorschläge zur Restrukturierung der deutschen Wirtschaft. Nicht mehr und nicht weniger.

Ein einfacher Dienstleister, der Milliarden bewegt?

Glauben Sie es mir: Ich mache das Geschäft schon sehr lange, und am Ende des Tages steht nicht Glitzer und Glamour.

Sondern?

Gute Arbeit für den Klienten. Und dazu müssen drei Voraussetzungen gegeben sein: Sie müssen ein Verständnis für die strategischen Fragestellungen der jeweiligen Branche und des Unternehmens haben. Zweitens müssen Sie das M & A-Produkt technisch beherrschen; dazu gehören zum Beispiel rechtliche, finanztechnische und regulative Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Schließlich müssen Sie ein Team-Player in zweierlei Hinsicht sein. Und zwar in Bezug auf ihre Kollegen und in Bezug auf die Zusammenarbeit mit ihrem Klienten. Sie müssen auch mit dem Klienten im Team spielen, um zu guten Ergebnissen am Verhandlungstisch zu gelangen.

Investmentbanken leben unter anderem von Akquisitionen und Fusionen. Sind sie die treibende Kraft hinter den Firmenzusammenschlüssen?

Nein. Es geht immer um die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Über die Strategie entscheiden die Unternehmensleitungen.

Helfen Sie nicht auch bei der Entwicklung der Strategie?

Natürlich diskutieren wir auch mit bei strategischen Fragestellungen, wenn dies vom Klienten gewünscht wird. Aber wir maßen uns nicht an, besser über die Strategie eines Unternehmens Bescheid zu wissen als diejenigen, deren Aufgabe es ist, die Richtung eines Unternehmens zu bestimmen. Und wir sollten nicht die deutschen Vorstandsvorsitzenden unterschätzen. Das sind alles gestandene Leute, die ganz genau wissen, was sie tun. Mitunter die besten Beziehungen habe ich übrigens zu den Kunden aufgebaut, denen ich von einer Transaktion auch einmal abgeraten habe.

Sie waren maßgeblich an der Daimler-Chrysler-Fusion beteiligt. Verfügen Sie über Kriterien, um den Erfolg eines Zusammenschlusses bewerten zu können?

Um sagen zu können, ob das eine besser ist als das andere, müssten Sie wie im Labor zwei Versuchsreihen aufbauen. Wie entwickelt sich das Unternehmen mit einer Fusion und wie entwickelt sich das Unternehmen ohne eine Fusion. Das ist nicht möglich Der Weltmarkt ist kein Labor. Was ferner nicht berücksichtigt wird: Welche Marktkapitalisierung hätte sich ergeben, wenn das Unternehmen allein geblieben wäre, und wäre das Unternehmen selbstständig geblieben oder übernommen worden? Was ich damit sagen will: Es ist zum einen schwer nachvollziehbar, von Erfolg oder Misserfolg zu sprechen, und zum anderen sollte man nicht zu früh und zu kategorisch über Erfolg oder Misserfolg einer Transaktion urteilen.

Bis zu welchem Stadium betreuen Sie Ihren Kunden?

So lange, bis die Transaktion beendet ist. Wir sind kein Management-Consultant oder Post-Merger-Berater. Wir sind Transaktions-Techniker, die darauf fokussiert sind, Transaktionsziele für die Klienten umzusetzen. Natürlich relativiert sich dies etwas durch die Tatsache, dass eine Transaktion auch längerfristig Auswirkungen hat, die wir berücksichtigen müssen. Insofern endet unsere Aufgabe nicht unmittelbar mit dem Vertragsabschluss.

Tragen Sie eine Verantwortung über den Zeitpunkt der reinen Transaktion hinaus?

Wie gesagt, wir führen keine Unternehmen sondern sind Dienstleister und machen das für unsere Klienten, was sie von uns erwarten und auf was wir spezialisiert sind. Deswegen haben wir nach einer Transaktion eher eine moralische Verantwortung. Wenn etwas nicht so läuft wie erwartet, ist jeder unzufrieden. Wir auch. Natürlich möchten wir, dass unsere Klienten nicht nur mit unserer Leistung, sondern auch mit der Transaktion und den daraus resultierenden Ergebnissen insgesamt zufrieden sind.

Zwei große Fusionen, bei denen Sie involviert waren, Deutsche und Dresdner Bank sowie die Börsen Frankfurt und London haben nicht geklappt. Was ist schief gelaufen?

Auf jede Transaktion, die stattfindet, kommen fünf weitere, die über das Planungsstadium nie hinausgehen. Das Scheitern von Gesprächen ist etwas ganz Normales. Dafür gibt es in erster Linie immer wieder drei Gründe: Es konnte nicht einvernehmlich geklärt werden, wer letztlich die Führung des Unternehmens übernimmt. Zweitens: Es konnte keine Einigung über die Struktur des Unternehmens beziehungsweise der Transaktion erzielt werden. Und drittens: Es gab unterschiedliche Auffassungen bezüglich der Bewertung der Unternehmen. Da dies erfahrungsgemäß die Sollbruchstellen einer jeden Transaktion sind, ist es besonders wichtig, dass diese Punkte möglichst frühzeitig im Zuge der Verhandlungen geklärt werden. Und dann kommt es immer noch darauf an, dass keine der Parteien das einmal geschnürte Paket bei jeder Verhandlungsschwierigkeit wieder aufmachen will.

Wieviele Projekte haben Sie im Moment in Arbeit?

Wir haben in diesem Jahr in Deutschland 24 Transaktionen bekanntgegeben. Weltweit waren es 380.

Dann ist nichts dran an Berichten, dass die Fusionswelle abebbt?

Wir bewegen uns in Richtung Normalität. Aber dessen ungeachtet gehört Deutschland zu den Ländern, in denen die M&A-Aktivitäten auf Grund der Notwendigkeit zur Restrukturierung weiter zunehmen werden. Verlangsamt wird dieser Prozess zur Zeit auch durch die bevorstehende Steuerreform, die Verkaufserlöse von Unternehmensbeteiligungen vom 1. Januar 2002 an steuerfrei stellen wird. Vor diesem Hintergrund erwarten wir für das zweite Halbjahr 2001 wieder eine Belebung der M&A-Aktivitäten. Und schließlich werden gegebenenfalls auch die Korrekturen an den Börsen dazu beitragen, dass das M&A-Geschäft etwas vorsichtiger betrieben wird.

In welchen Branchen ist der Restrukturierungsbedarf am größten?

Sicherlich sind im Finanzdienstleistungssektor noch Restrukturierungsmaßnahmen zu erwarten. Vermehrt werden die Banken mehr Kapital im Kerngeschäft investieren wollen und Eigenkapital, dass heute noch für Industriebeteiligungen vorgehalten werden muss, in ihr eigentliches Kerngeschäft, die Bankdienstleistungen, investieren. Aber eines ist auch sicher: Keine Bank und kein Unternehmen wird eine Transaktion nur wegen irgendwelcher steuerlicher Vorteile vornehmen. Die Strategie muss stimmen. Mit der Steuerreform werden lediglich die Barrieren abgesenkt.

Was ist mit Bereichen wie Telekommunikation, Versorger, Autohersteller?

In der Automobilindustrie ist der Konsolidierungsprozess bereits weit fortgeschritten. Ein anderes Bild ergibt sich zum Beispiel in der Pharmaindustrie. Dort hat der Weltmarktführer gerade einen Marktanteil von sechs Prozent. Bei einem relativ einfach zu globalisierenden Produkt wie Gesundheit wird sicherlich eine Konsolidierung stattfinden. Gleichzeitig werden aber auch Teilbereiche wie die Biotechnologie wieder ausgegliedert und verselbstständigt. Konsolidierungstendenzen sehen wir auch in der New Economy. Man kann davon ausgehen, dass sich zum einen die New Economy konsolidieren wird, zum anderen auch eine stärkere Integration von Old und New Economy stattfinden wird. Time Warner/AOL sind dafür das bisher bedeutendste Beispiel.

Wird die gegenwärtig Börsensituation die Konsolidierung beschleunigen?

Das gilt für den Neuen Markt ganz gewiss. Bei manchen Unternehmen hat man den Boden noch nicht gesehen. Wenn ein verlust machendes Unternehmen zum Beispiel eine niedrige Börsenbewertung hat und die Aktie im Markt nicht liquide ist, das heißt über die Börse neues Geld nicht zu beschaffen ist, dann kann ein Verkauf die beste und vielleicht auch die einzige Lösung sein.

Würden Sie Geld am Neuen Markt anlegen?

In diesem Jahr haben wir wieder einmal gelernt, dass die Börse keine Einbahnstraße und der Neue Markt keine Klassenlotterie mit staatlicher Gewinngarantie ist. Wenn Übertreibungen ausgeglichen werden, ist dies gut. Und wir haben in diesem Jahr Übertreibungen gesehen. Bei allen zeitweisen Enttäuschungen sollte aber nicht übersehen werden, dass die Aktie langfristig eine sehr attraktive Anlageform ist.

Noch mal zurück zum Mythos Investmentbanker. Ist der Job vereinbar mit einer bürgerlichen Existenz, mit Ehe und Familie?

Selbstverständlich.

Herr Dibelius, Sie sind Mediziner, haben in Südafrika als Chirurg gearbeitet. Jetzt sind Sie im Big Business unterwegs. Was macht die Faszination des Investmentbankings aus, mal abgesehen von den enormen Verdienstmöglichkeiten?

Sie arbeiten in einem Team mit qualifizierten Mitarbeitern und interessanten Klienten an einer zutiefst marktwirtschaftlichen Aufgabe: Das Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage nach Unternehmensteilen oder anderen Finanzprodukten; und damit gestalten Sie Finanzmärkte mit, ohne die eine moderne Wirtschaft nicht funktionieren würde.

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