Wirtschaft : Auf dem Weg nach oben

Firmen wie Lufthansa lassen Psychologen prüfen, ob ihre Führungskräfte das Potenzial zum beruflichen Aufstieg haben. Um sich darauf vorzubereiten, können Manager in speziellen Seminaren an ihrer Persönlichkeit arbeiten

Claudia Obmann
Abheben. Nach einem Eignungstest geben Firmen den Mitarbeitern oft die Chance, sich auf einer höheren Position zu bewähren. Dafür testen sie etwa, ob die Kandidaten mit Kollegen aus anderen Kulturen zurechtkommen. Foto:dpa
Abheben. Nach einem Eignungstest geben Firmen den Mitarbeitern oft die Chance, sich auf einer höheren Position zu bewähren. Dafür...Foto: picture-alliance/ dpa

Die über 200 Fragen hatten es in sich. Eine lautete: „Würden Sie für ein geringeres Gehalt in ein Entwicklungsland gehen, auf Familie und Freunde verzichten, um dafür später – Erfolg vorausgesetzt – zuhause einen Karrieresprung machen zu können?“ Bernd Leukert, hochrangiger SAP-Manager und verantwortlich für die Entwicklungsstrategie vieler Software-Anwendungen, war unschlüssig, ob sein international expandierender Arbeitgeber seine Antwort nicht gegen ihn auslegen würde.

Dennoch kreuzte er im Computerfragebogen „nein“ an. Der IT-Manager blieb auch bei weiteren aus seiner Sicht haarigen Fragen bei der Wahrheit. „Vor dem Online-Selbsttest und dem fast zweistündigen Gespräch mit dem Personalpsychologen hatte ich schon ein mulmiges Gefühl“, sagt der 44-Jährige. Umso angenehmer überrascht war Leukert, als er die Auswertung seines Eignungstests erhielt: „Ich wurde als ehrlich und verlässlich eingeschätzt und nicht als Opportunist, der sagt, was andere hören wollen." Das wiederum bescherte dem Wirtschaftsingenieur, der seit knapp 18 Jahren bei SAP arbeitet, ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten, SAP-Chef Jim Hagemann Snabe. Es ging um Leukerts Stärken und Schwächen im Vergleich zu internationalen Kollegen, seine weitere Persönlichkeitsentwicklung und neue Chancen im Konzern.

„Ich bin gestärkt aus dem Eignungstest hervorgegangen. Feedback ist nötig, um sich zu verbessern. Meist fehlt genau das aber auf den höheren Führungsetagen“, sagt Leukert. Inzwischen ist der Manager in den erweiterten SAP-Vorstand aufgerückt. Ein Coach wird Leukert dabei unterstützen, seine 2300 Mitarbeiter noch besser zu motivieren.

Bernd Leukert ist kein Einzelfall. Der SAP-Vorstand hat 2011 den nachträglichen Eignungstest für rund 90 Spitzenmanager angeordnet. 2012 soll das Programm auf die weiteren Führungskräfte ausgeweitet werden. Denn die Ziele des deutschen Software-Unternehmens sind ehrgeizig: Bis 2015 soll der Umsatz 20 Milliarden Euro erreichen. „Um so stark zu wachsen, müssen unsere Hauptführungskräfte mehr Motivationskraft entwickeln, damit Mitarbeiter neue Ideen und Produkte schneller vorantreiben und sich die Veränderungsbereitschaft erhöht“, sagt Roger Bellis. Er leitet seit Anfang des Jahres die globale Personalentwicklung. Wo sich Schulungsbedarf offenbart, spendiert er Coachings oder Kurse.

Immer mehr Personalmanager wie Bellis unterziehen interne und externe Kandidaten für Führungspositionen Eignungstests. Um die zur Unternehmensstrategie passenden Manager zu finden, verfahren sie nach dem Motto: „Fragen, beobachten, diagnostizieren“ und checken Kandidaten im sogenannten Assessment-Center (AC) besonders intensiv: von Computern lassen sie intellektuelle Fähigkeiten wie Intelligenz und abstrakt-analytisches Denken überprüfen. Live dagegen beobachten Personalprofis das persönliche Verhalten der Kandidaten, etwa wie sie sich in simulierten Stress- oder Konfliktsituationen des Berufsalltags benehmen oder wie sie in Gruppendiskussionen argumentieren.

„Mit diesen Analysen, die Potenzial und Verhalten erfassen und vergleichbar machen, wollen Personalmanager ihren Eindruck von Kandidaten aus Unterlagen und Gesprächen untermauern“, sagt Franz-Josef Nuß vom Beratungsunternehmen Odgers Berndtson, der Personalchefs assistiert. „Die Detailkenntnis über Kandidaten aus aller Welt wird wichtiger, weil Unternehmen es sich nicht leisten können, nach Monaten festzustellen, dass der neue Manager mit seinem internationalen Team überfordert ist oder nicht den richtigen Ton trifft“, sagt Nuß.

Außerdem wird es für deutsche Unternehmen wegen des demografischen Wandels schwieriger, Jobs zu besetzen. Da ist es eine Alternative, Talente aus den eigenen Reihen systematisch zu fördern. Zu den im Talentmanagement führenden Unternehmen gehört die Lufthansa: Dorothee Warnke, die den Bereich Führungskräfteentwicklung leitet, muss dafür sorgen, dass die Manager-Mischung bunter wird: „Wir brauchen mehr Internationalität, mehr Frauen und unterschiedlichere Erfahrungshintergründe im Management.“ Der Erfolg von mehr als 15 Jahren Talentmanagement: 90 Prozent der etwa 1200 Führungspositionen kann Warnke aus den eigenen Reihen der weltweit rund 117000 Lufthanseaten besetzen.

Gerade hat Simon Rimrod sich für höhere Managementweihen qualifiziert. Der 33-jährige Manager, in dessen Verantwortung die Projektleitung strategischer Vertriebsthemen liegt, hat im AC viel über sich selbst erfahren: „Ich war anfangs sehr nervös, ein Rollenspiel lief nicht optimal.“ Zu forsch, zu wenig rücksichtsvoll verhielt er sich im simulierten Gespräch mit einem ausländischen Mitarbeiter. „Ich dachte, ich bin durchgefallen", sagt Rimrod. Doch ganz im Gegenteil, dass er sich nach dieser Schlappe wieder aufrappelte und am nächsten Tag engagiert weitermachte, beeindruckte die Beobachter. Das erfuhr er im ausführlichen Feedback-Gespräch – Standard eines jeden AC. „Das war äußerst hilfreich zur Selbsterkenntnis“, sagt der Lufthansa-Manager, der Trainings erhielt, um weiter zu üben.

Hatten bislang die einseitig-zielorientierten, kühl-analytischen Manager Vorfahrt, sind inzwischen die weichen Faktoren in Anforderungsprofilen deutlich ausgeprägter als vor einem Jahrzehnt. „Wir erkennen einen steigenden Bedarf an sozialer Kompetenz und Teamfähigkeit", sagt Stefan Bötzel, Partner der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles. Die neuen Profile betonen außerdem Kommunikationsstärke, Motivationsvermögen, Integrität und Verantwortung sowie Widerstandskraft und Ausgeglichenheit. Immer öfter wollen Personaler zudem genau wissen, wie es um die interkulturellen Kompetenzen eines AC-Teilnehmers steht – wichtig wegen der zunehmenden Arbeit in Teams mit Menschen unterschiedlichster Herkunft, Alters, Geschlecht und Religion.

IBM etwa erwartet von seinen Führungskräften viel Toleranz, Aufgeschlossenheit und Integrationswillen. Das Besondere am IBM-Modell: Kein Mitarbeiter muss fürchten, durch einen Eignungstest zu rasseln. Im sogenannten „Developmentcenter“ geht es darum, die persönlichen Potenziale aufzudecken, um zu entscheiden, ob sich ein Mitarbeiter eher für die Führungslaufbahn oder die gleichrangige Karriere als Experte eignet. „Wir finden mit dem Mitarbeiter raus, in welcher Rolle sich seine persönlichen Stärken optimal im Unternehmen einsetzen lassen und wie seine individuelle Förderung aussehen soll“, sagt der deutsche IBM-Personaldirektor Dieter Scholz. (HB)

1 Kommentar

Neuester Kommentar
      Kommentar schreiben