Bahn-Vorstandsmitglied Hedderich im Interview : „Wir kämpfen um jeden Zug“

Alexander Hedderich, Chef der Güterzugsparte der Deutschen Bahn, spricht im Interview über die Energiewende, die Konkurrenz, Stuttgart 21 und den Schienenlärm.

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Alexander Hedderich (47) leitet seit 2009 bei der Deutschen Bahn die Güterzugsparte DB Schenker Rail. Seit 1999 hat der Diplom-Volkswirt bei dem Staatskonzern unter anderem als Wettbewerbsbeauftragter und oberster Stratege gearbeitet. Er gilt als einer der führenden Köpfe hinter dem Börsengang, der 2008 nur wenige Tage vor dem geplanten Termin abgesagt werden musste.
Alexander Hedderich (47) leitet seit 2009 bei der Deutschen Bahn die Güterzugsparte DB Schenker Rail. Seit 1999 hat der...Foto: Thilo Rückeis

Herr Hedderich, der Bahn-Konzern erzielt einen Rekordgewinn, aber Ihre Güterbahn schafft nur eine schwarze Null. Warum?

Das ist der Gewinn in Deutschland. Mit allen unseren europäischen Gesellschaften haben wir 2012 knapp 90 Millionen Euro eingefahren, rund 50 Millionen zum Beispiel in Großbritannien.

Eine Ertragsperle ist Schenker Rail trotzdem nicht.

Ich habe einen anderen Blick darauf: Bisher ging es für uns bergauf, wenn die Konjunktur gut lief und bergab, wenn die Wirtschaft stockte. Diesen Trend haben wir durchbrochen, allein in Deutschland haben wir das Ergebnis um 80 Millionen Euro verbessert. Schließlich ist der Transportmarkt in Europa seit Ende 2011 geschrumpft, auch für den Straßengüterverkehr. Bei DB Schenker Rail gab es 2012 den zweitgrößten Rückgang an transportierten Gütern in der Unternehmensgeschichte. Zugleich hatten wir die vierthöchste Ergebnissteigerung. Trotz des Gegenwinds von der Konjunktur haben wir einen großen Schritt nach vorne gemacht.

Die Politik will möglichst viel Verkehr auf die Schiene holen. Woran scheitert das?

Das Spiel ist nicht verloren. Doch gerade in einem Abschwung ist das Geschäft schwierig. Lokomotiven, Waggons und Anlagen verursachen auch Kosten, wenn die Wirtschaft nicht so viele Transporte bestellt. Wir müssen aber gerüstet sein für den Zeitpunkt, wo das Wachstum wieder anzieht. Das ist die Herausforderung. Auf lange Sicht ist der Schienengüterverkehr ein Wachstumsgeschäft, ich rechne hierzulande mit einem durchschnittlichen Plus von drei Prozent im Jahr. Allerdings kalkulieren wir zunehmende Schwankungen ein.

Reicht das, um den LKW zu überholen?

Die Schiene ist seit 2002 stärker gewachsen als der Gesamtmarkt. 2002 hatte die Schiene einen Marktanteil von 14,6 Prozent am deutschen Transportmarkt, 2012 waren es 17,2 Prozent. Der Trend hat sich gedreht – und das trotz der stark gestiegenen Preise für Energie, Trassen und Personal.

Die Bahn ist zu langsam, zu unflexibel, zu unzuverlässig, lästert die Wirtschaft.

Natürlich gibt es Bereiche, in denen wir besser werden können. Mitunter stoßen wir aber an Systemgrenzen. Etwa letzten Sommer beim Nord-Süd-Transport: Von den drei Trassen – über den Brenner, den Gotthard und den Lötschberg – waren zeitweise zwei wegen eines Erdrutsches und Bauarbeiten geschlossen. Der Lkw kann eine kleine Nebenstraße nehmen, der Zug hat nicht so viele Alternativen.

Ist die Schiene nicht schon an ihrer Leistungsgrenze, etwa entlang des Rheins?

Nein. In diesem Jahrzehnt wird das Wachstum des Güterverkehrs nicht an der Infrastruktur scheitern. Diese Frage könnte sich nach 2020 stellen. Das eigentliche Problem für das Wachstum ist die immer noch zunehmende Kostenbelastung.

Die Bahn hat gerade beschlossen, zwei Milliarden Euro ihres Geldes in Stuttgart 21 zu stecken. Das muss Sie doch ärgern.

Mit unserer europäischen Ausrichtung bei DB Schenker Rail können wir sehr gut einschätzen, dass die Infrastruktur in Deutschland am besten ist. Projekte wie Stuttgart 21 schaffen auch Kapazität für den Schienengüterverkehr.

Werden Sie den Sparkurs verschärfen?

Durch unserem „Aktionsplan Deutschland“ haben wir großen Erfolg gehabt und sind trotzdem bereit für den Aufschwung. Wir wollen – aus Kundensicht – die beste Güterbahn in Europa sein. Es geht darum, Effizienz und Produktivität zu erhöhen und an der Qualität zu arbeiten.

Planen Sie auch Personalabbau?

Wir haben derzeit mehr Kolleginnen und Kollegen an Bord als für das Geschäft nötig. Trotzdem bauen wir kein Personal ab – wegen der Demografie: Über die Hälfte der Belegschaft ist älter als 50. Bei einer Sanierung würden wir die Jungen aus der Firma treiben, das wollen wir nicht. Deshalb bilden wir überdurchschnittlich aus und bieten allen Auszubildenden eine Übernahme an, die das wollen und entsprechende Leistungen zeigen.

Sie verschrotten weitere Güterwagen?

Das heißt zuerst, dass wir unsere Flotte besser managen. Bislang lief ein Güterwagen im Jahr durchschnittlich 30 000 Kilometer, die Hälfte davon unbeladen. Nun setzen wir Güterwagen zum Teil in unseren osteuropäischen Gesellschaften ein, wo sich das Geschäft sehr gut entwickelt, und wir trennen uns weiter von alten Exemplaren.

Ihre Konkurrenten haben schon fast 30 Prozent Marktanteil. Was machen die besser?

Deutschland ist das zentrale Transitland für Bahn-Transporte, jede vierte Eisenbahn-Bewegung in Europa findet hierzulande statt. Auf diesem Markt muss man sein. DB Schenker Rail hat in den vergangenen Jahren jeweils etwa 1,5 Prozent Marktanteil verloren. In anderen Industrien war es nach einer Liberalisierung viel mehr. Wir kämpfen um jeden Kunden und jeden Zug. Übrigens handelt es sich bei unseren Konkurrenten oft nicht um kleine Privatfirmen, sondern um Töchter europäischer Staatsbahnen.

Die Wettbewerber vermiesen Ihnen vor allem bei den lukrativen Ganzzügen das Geschäft. Ist es rentabel, aufwendig zusammengestellte Einzelwagenzüge zu fahren?

Der Einzelwagenverkehr ist die Königsdisziplin im Schienengüterverkehr. Für uns ist es das Kerngeschäft, das wir mit unseren Partnern in der Allianz Xrail in Europa voranbringen wollen. Einen Kohle-Ganzzug von einem Hafen zu einem Kraftwerk zu fahren, ist nicht die Kunst. Dutzende Wagen bei Kunden zu sammeln, sie zu bündeln und am Ende an die Bestimmungsorte zu verteilen und damit noch Geld zu verdienen dagegen schon.

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