Bombardier-Chef im Interview: "In Hennigsdorf sitzen unsere Denker"

Herr Fohrer, Bombardier hat volle Auftragsbücher und baut trotzdem bis zu 2200 Arbeitsplätze in Deutschland ab. Warum?

Wir leben von Projektgeschäften, die über viele Jahre laufen. Wir arbeiten beispielsweise gerade Aufträge für die Deutsche Bahn und die Schweizerischen Bundesbahnen ab. Das sind große Aufträge, die wir vor Jahren gewonnen haben, die aber 2017/2018 auslaufen. Um neue Aufträge zu gewinnen, müssen wir effizienter und zugleich wettbewerbsfähiger werden, mit Innovationen und einer Plattformstrategie. Wenn wir mehr Aufträge hereinholen, müssen wir auch weniger Arbeitsplätze abbauen.

Die Erkenntnis, dass Plattformen, Industrie 4.0 und Digitalisierung im Fahrzeugbau nötig sind, kommt spät. Die Autoindustrie ist weiter. Was haben Sie versäumt?

Wir sind an 61 Standorten in 26 Ländern vertreten und haben an zu vielen Standorten das Gleiche gemacht. Es gibt nun unterschiedlichen Handlungsbedarf. Wir werden uns, vergleichbar mit der Autoindustrie, spezialisieren, in Deutschland in fünf Kompetenzzentren mit globaler Verantwortung.

Warum ist der Markt für Schienenfahrzeuge härter geworden?

Die Konkurrenz ist größer geworden – vor allem aus Osteuropa, China, Spanien oder Italien. Vor zehn Jahren haben sich vielleicht drei Bieter um einen Auftrag beworben, heute sind es bis zu zehn. Die Kunden wollen außerdem schneller mit Innovationen bedient werden, auch weil die Fahrgäste anspruchsvoller geworden sind – bei W-Lan, Geschwindigkeit, Komfort, Sicherheit.

Mit den Arbeitnehmern soll nun ein Sozialplan und Interessenausgleich verhandelt werden. Bis wann?

Wir wollen bis September fertig sein. Wichtig ist, dass es uns gelungen ist, ein gemeinsames Konzept zu erarbeiten, ohne Turbulenzen – mit dem Management, der Gewerkschaft und den Arbeitnehmern. Das ist nicht selbstverständlich.

Auch die Bombardier-Zentrale zieht am Montag vom Schöneberger Ufer zum Potsdamer Platz – mit allen Mitarbeitern?

Ich habe mich sehr dafür eingesetzt, dass die weltweite Konzernzentrale in Berlin bleibt. Die Stadt pulsiert, sie liegt mitten in Europa, die Deutsche Bahn ist hier, die Verbände, die Tradition des Schienenfahrzeugbaus. Am Potsdamer Platz werden wir rund 250 Mitarbeiter haben, hinzu kommen die rund 170 Arbeitsplätze an unserem IT-Standort Pohlstraße. So werden wie bisher insgesamt 420 Leute in der Zentrale arbeiten.

Besonders vom Umbau betroffen ist das Hennigsdorfer Werk, wo noch produziert wird. Kann der Standort künftig von der Entwicklung und vom Service leben?

In Hennigsdorf passiert viel mehr. Hier sitzen unsere Denker, die Entwickler und Designer. Wir gestalten hier die Zukunft der Mobilität bei Bombardier. Wir wollen ja nicht nur einen Zug verkaufen, sondern auch den Betrieb über 30 oder 40 Jahre mitgestalten. Der Kunde kalkuliert mit den Kosten pro Kilometer über den gesamten Lebenszyklus, das schließt Service, Wartung, Reparaturen mit ein. In Hennigsdorf wird der Service konzentriert, der heute insgesamt etwa ein Viertel des Umsatzes ausmacht. Dieser Anteil wird auf 30 Prozent steigen.

Ist das eine Standortgarantie?

Garantieren kann man nichts. Aber Hennigsdorf wird aufgewertet: zum globalen Zentrum für Entwicklung und Service von Regional- und Fernzügen sowie S- und U-Bahnen.

Das wird den bis zu 500 Hennigsdorfern, die ihren Job verlieren, kaum helfen.

Der Abbau von Arbeitsplätzen ist menschlich schwierig, auch für mich. Aber er ist wirtschaftlich notwendig. Wir werden versuchen, möglichst viele Mitarbeiter, die heute noch in der Produktion arbeiten, umzuschulen und in den wachsenden Servicebereich zu übernehmen. Generell gilt: Ich möchte, dass jeder einen Job bekommt – wenn nicht bei uns, dann bei einem anderen Unternehmen.

Die Großserienfertigung wird nach Bautzen gehen, Hennigsdorf sollen Kleinserien bleiben. Was verstehen Sie darunter?

Nehmen wir das Projekt 2020 der Berliner BVG. Wenn wir das gewinnen, bauen wir in Hennigsdorf Serien von jährlich zehn bis 15 Straßenbahnen über einen Zeitraum von rund zehn Jahren.

Brauchen Sie alle Hallen und Flächen?

Wir werden weniger Platz brauchen und deshalb gemeinsam mit der Politik ein zukunftsweisendes Standortkonzept erarbeiten. Eine Lösung könnte sein, Zulieferer oder andere Firmen anzusiedeln. Das wird Arbeitsplätze schaffen.

Wo werden die 70 Millionen Euro investiert, die Sie angekündigt haben?

Das ist insgesamt noch nicht final entschieden. Fest steht: Für Bautzen und den dortigen Ausbau der digitalisierten Großserienproduktion sind 20 Millionen Euro vorgesehen. Görlitz, wo der Wagenkastenbau konzentriert wird, erhält in einem ersten Schritt acht Millionen. In Hennigsdorf werden wir zum Beispiel für Entwicklungs-Tools und den Ausbau des Service-Geschäftes, auch der digitalen Zuginstandhaltung, zwei bis drei Millionen Euro investieren.

In Deutschland hat Bombardier in den vergangenen fünf Jahren rund eine Milliarde Euro Verlust gemacht. Nun wollen Sie bis 2020 profitabel sein und dann eine Marge von acht Prozent erreichen. Ist das mitten im Umbau realistisch?

Das Ziel des Gesamtkonzerns Bombardier Transportation ist, bis 2020 den Umsatz auf zehn Milliarden Dollar zu erhöhen und eine Marge von acht Prozent zu erzielen. Deutschland soll dazu einen positiven Beitrag leisten. Wir stellen uns dafür gerade entsprechend auf, haben aber noch einen steinigen Weg vor uns. Im ersten Schritt geht es um die „schwarze Null“, dann um die Gewinnoptimierung. Kurz zusammengefasst: Wir wollen hier in Deutschland mit einer guten Mannschaft nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich sein.

Michael Fohrer (53) ist seit Dezember 2016 Vorsitzender der Geschäftsführung von Bombardier Transportation. Die Bahnsparte des kanadischen Konzerns, der auch Flugzeuge baut, wird von Berlin aus geleitet. Fohrer lebt seit 1990 in der Hauptstadtregion, 18 Jahre lang war er zuvor für den Aufzughersteller Otis tätig.

Das Gespräch führte Henrik Mortsiefer.