Wirtschaft : Der Außenseiter

Zwischen Mitarbeitern und Unternehmensspitze: Als Führungskraft der mittleren Ebene kann man es keinem recht machen. Was Experten raten

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Kommunikation gefragt. Nur wer transparent macht, was er leistet, wird nicht übersehen. Foto: ddp
Kommunikation gefragt. Nur wer transparent macht, was er leistet, wird nicht übersehen. Foto: ddpFoto: ddp

Bernd Meyer* ist hin und her gerissen. Wieder muss er seinen Mitarbeitern beibringen, dass sie am Wochenende auf einer zusätzlichen Verkaufsausstellung arbeiten müssen. Obwohl er selbst nicht dahinter steht und die Aktion nicht für gewinnbringend hält, muss er deutlich machen wie wichtig ihr Einsatz für das Unternehmen ist.

Meyer ist Vertriebsleiter im Autohandel. Das Unternehmen, für das er arbeitet, beschäftigt 200 Mitarbeiter. Er leitet ein Team mit 30 Verkäufern und hat die Aufgabe, die Vorgaben der Geschäftsleitung und die des Automobilherstellers umzusetzen. Will der Hersteller etwa durch zusätzliche Maßnahmen den Absatz erhöhen, muss Meyer seine Mitarbeiter bei der Stange halten. Sind Kunden unzufrieden, muss der Vertriebsleiter alles nur Mögliche tun, um sie nicht zu verlieren. Sonst bekommt er Schwierigkeiten mit seinem Vorgesetzten. „Ich stehe ständig zwischen den Fronten“, sagt der 58-Jährige.

Wie ihm geht es vielen Führungskräften im mittleren Management. Nicht umsonst werden sie auch als Sandwich-Manager bezeichnet. Von oben und von unten sind sie Druck ausgesetzt, wenn sie die von der Unternehmensleitung vorgegebenen strategischen Ziele umsetzen. Während der Vorgesetzte bessere Umsatzergebnisse sehen will , klagen die Mitarbeiter über hohe Belastungen und zu knappe Ressourcen. „Der mittlere Manager muss übertriebene Erwartungen und Fehler von beiden Seiten ausgleichen“, erklärt der Coach und Führungsexperte Alexander Groth aus Frankfurt das Dilemma.

Dabei lässt die Sandwich-Position wenig Spielraum, um Chef zu sein. Die Manager sind 75 Prozent ihrer Zeit von außen bestimmt, erklärt Groth. In den verbleibenden 25 Prozent entscheide sich, ob sie als Führungskraft effektiv sind. „Wer nicht konsequent Prioritäten setzt, hat verloren“, betont er. Deshalb sollten sich Sandwich-Manager, ganz gleich, ob sie in der Hierarchie aufsteigen oder ihre Position behalten wollten, laut Groth dauernd zwei Fragen stellen: „Welche Aufgabe hat den höchsten Hebeleffekt bezogen auf meine Ziele? Und was lasse ich liegen, obwohl es dringend ist?“

„Ein Manager muss sich seiner Funktion bewusst werden, seine Möglichkeiten und Grenzen erkennen“, sagt der Führungskräfte-Trainer Matthias Wölkner aus Altdorf bei Nürnberg. Die eigene Rolle müsse immer wieder aufs Neue reflektiert werden. Dazu empfiehlt Wölkner, in Gedanken auf einen Feldherrenhügel zu steigen und die Situation von oben zu betrachten. Von dort aus kann man erkennen, wo es gut läuft und in welchem Bereich man mehr tun muss. Sind etwa die Unternehmensziele aus dem Fokus gerückt? Oder müssen die Mitarbeiter besser motiviert werden?

Dabei kann es der Manager kaum einer Seite wirklich recht machen. „Alle wollen alles von ihm und verlangen Loyalität in alle Richtungen“. Das ist eines der Hauptprobleme, sagt der Psychologe und Buchautor Andreas Steinhübel aus Osnabrück.

Nach oben, gen Chefetage, muss ein Sandwich-Manager in die Rolle des Vermittlers schlüpfen. Denn nicht selten haben die Führungskräfte im gehobenen Management den Bezug zu den Mitarbeitern verloren. Seine Aufgabe ist es, nach oben hin darauf hinzuweisen, was machbar ist, wo es Probleme bei der Umsetzung geben könnte.

Die mittleren Manager müssen außerdem darauf achten, dass ihre Leistungen wahrgenommen werden. Selbstmarketing ist angesagt. „Es ist nicht nur wichtig, einen guten Job zu machen, sondern die Erfolge auch zu kommunizieren“, sagt Steinhübel. Sonst bekommt niemand mit, wenn etwas gut gelungen ist. Sinnvoll sei es dabei, den Vorteil für das Unternehmen an konkreten Ergebnissen ersichtlich zu machen.

Probleme hingegen sollten mit Fingerspitzengefühl nach oben kommuniziert werden. Gibt es weniger Ruhmreiches, was weitergeben werden muss, sei es ratsam, auch gleich die Lösungen dafür anzubieten, rät der Coach Groth.

Nach unten hin, Richtung Mitarbeiter, ist es nicht nur die Aufgabe des Managers, die Unternehmensziele umzusetzen. Er muss auch ein gutes Team aufbauen. Nur Mitarbeiter, die ihren Talenten und Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden, sind motiviert. Und nur wenn sich auch der Chef für seine Arbeit begeistert, kann er erwarten, dass sich seine Mitarbeiter dafür einsetzen.

Auch Bernd Meyer hat irgendwann nach Wegen gesucht, wie er die Zusammenarbeit mit seinem Team verbessern kann. Um aus der beruflichen Tretmühle herauszutreten, ließ er sich in einem Coaching unterstützen.

„Ich habe jetzt mehr Geduld mit meinen Mitarbeitern“, sagt der Vertriebsleiter. Früher sei er am Montagmorgen in die Firma gepoltert und habe als erstes wissen wollen, ob die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben fertig sind. Auch heute fragt er nach dem Stand der Arbeit. Doch ihn interessiert auch, wie die Mitarbeiter ihr Wochenende verbracht haben, ob die Arbeitsbedingungen stimmen und wo es Probleme gibt.

Auch wenn man sich als mittlerer Manager immer wieder zwischen den Stühlen befindet. Der Führungsexperte Groth hält die Aufgabe für sehr attraktiv: Mehr als in anderen Positionen sei hier Führungsarbeit mit unternehmerischem Denken verbunden. Das Denken eines Sandwich-Managers muss sich nicht nur um Renditen und Umsätze drehen. Er muss nicht den ganzen Tag konferieren, debattieren, repräsentieren. Er kann konkret gestalten. Wer daran Spaß habe, sei in der Position dazwischen durchaus gut aufgehoben.

(* Der Name wurde von der Redaktion geändert.)

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