Wirtschaft : Der eiserne Inder

Lakshmi Mittal lässt beim Stahlkonzern Arcelor nicht locker. Nachgeben ist ein Fremdwort für ihn

Katharina Otzen

London - Für die Hochzeit seiner Tochter war noch nicht einmal das Beste gut genug. Mehr als 50 Millionen Euro soll der indische Stahl-Milliardär Lakshmi N. Mittal vor zwei Jahren ausgegeben haben, um seine Tochter Vanisha im Schloss von Versailles standesgemäß an den Mann zu bringen. 1500 Gäste, Pop-Stars und Paris für alle – da schüttelte das Londoner Establishment zwar ein bisschen indigniert den Kopf. Doch wenn man ihn in seinem Palast im teuersten Londoner Stadtteil Kensington Palace Gardens besucht – Vorbesitzer Bernie Ecclestone wurde nicht warm mit der Behausung –, dann wundert man sich über den Familienausflug nach Versailles nicht mehr: Prunk und Pracht überall, und wer es übel mit den Mittals meinte, der könnte das Interieur auch als überladen oder neureich bezeichnen.

Nur dass es diejenigen, die der gebürtige Inder gerne zu sich nach Hause bittet, in der Regel nicht übel mit ihm meinen. Und Mittal hätte gegen das Etikett neureich vermutlich auch gar nichts einzuwenden. Geboren in bitterer Armut, aufgewachsen in überschaubarem Wohlstand, ist Lakshmi Mittal interessiert, aufgeschlossen und ein harter Arbeiter geblieben. Hinter Bill Gates und Warren Buffet wird er von „Forbes“ als der drittreichste Mann der Welt geführt. Da kann es einem schon egal sein, ob man von Konkurrenten als Schrotthändler geschmäht wird. Lakshmi bedeutet schließlich Wohlstand. Den Namen haben die Eltern des größten Stahlunternehmers der Welt mit Bedacht ausgewählt.

Lakshmi Mittal hat eine Vision: Er will einen wirklich globalen Stahlkonzern, er will den größten Stahlkonzern, und er will den Stahlkonzern, der die höchsten Gewinne abwirft. Außerdem will er ein Stahlunternehmen, das alle Sorten Stahl produzieren kann: vom einfachen Baustahl bis zu den feinsten Edelstahlqualitäten, wie man sie im Werkzeugmaschinenbau oder manchmal auch in der Automobilherstellung braucht.

Das treibt ihn an, seitdem ihn sein Vater mit einer Million Pfund aus dem Familienunternehmen Ispat zugunsten seiner Brüder abfand. Mit seinem milliardenschweren Angebot für die Luxemburger Arcelor-Gruppe könnte er dieses Ziel endlich erreichen. Darin sieht sogar er selbst „eine neue Dimension“. Das will er, und obwohl Arcelor sich mit Händen und Füßen wehrt. Der Kaufkandidat geht dafür sogar an das Geld, das eigentlich für Investitionen vorgesehen war. Den Aktionären wird eine Sonderausschüttung versprochen, sollte Mittal nicht zum Zuge kommen. Damit will sich Arcelor die Treue der Anteilseigner erkaufen. Mittal lässt das kalt. Statt selber noch etwas draufzulegen, reduzierte er einfach sein Angebot für den Konkurrenten, weil das Unternehmen schließlich durch die Abwehrmaßnahmen weniger wert werden würde – und rechnet weiter mit einem Erfolg.

Bei Mittal gehört es zum Tagesprogramm, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Das verlangt er auch von seiner international bunt gemischten Belegschaft. „Jedes Jahr sollte jeder 50 Prozent neue Aufgaben übernehmen und 50 Prozent der bisherigen an andere abgeben“, fordert Mittal, der fest daran glaubt, dass im internationalen Mix der Mitarbeiter ein Schlüssel zum Erfolg seines Konzerns steckt. Und in der engen Familienbindung. Sohn Aditya kontrolliert mit Anfang 30 die Finanzen des Unternehmens und wird in der Fachwelt respektiert.

In 14 Ländern auf vier Kontinenten produziert Mittal Steel, sogar in China, wenngleich vorerst noch ohne dort die Mehrheit zu besitzen. Aber auch in vielen anderen Regionen begann der Stahlmagnat zunächst mit Kooperationen und Minderheitsbeteiligungen oder mit der Übernahme maroder Stahlwerke. Das gilt zum Beispiel für Trinidad, wo der spätere Stahlmagnat mit dem Startkapital von einer Million Dollar in die Stahlproduktion einstieg, dann aber auch schnell in Deutschland, in Südafrika, in Nordamerika sowie weiten Teilen von Mittel- und Osteuropa. In der Branche gilt er als der Mann „mit dem zweiten Blick“, der selbst in den unrentabelsten Stahlschmelzen noch das Potenzial zu schwarzen Zahlen erkennt – und als knallharter Manager, der dieses Potenzial dynamisch hebt. Nach der Übernahme werden in schöner Regelmäßigkeit Vertraute aus Mittals Imperium in den Stahlwerken platziert. Mittal gilt als einer, der seine Leute ausgesprochen gut behandelt, sie noch besser bezahlt und ihnen im Gegenzug eine Menge zumutet. Mobil müssen die Mittal-Führungskräfte schon sein – auch wenn es um einen mehrjährigen Einsatz in einem abgelegenen Winkel Kasachstans oder in Trinidad geht.

Ein Einsatz in der Arcelor-Zentrale in Luxemburg dagegen wäre für die Mittal-Manager eher ein Heimspiel. Das Mittal-Imperium wird von Rotterdam aus geführt, wenn auch der eigentliche Firmensitz der Privatjet des Chefs ist, mit dem der beinahe täglich seine Werke in aller Welt inspiziert. Kein Wunder, dass Arcelor-Chef Guy Dollé gerne von einen „Zusammenstoß der unterschiedlichen Kulturen“ spricht. Arcelor lebe „auf einem anderen Stern“, sagt er, seine Firma produziere viel höherwertigeren Stahl. Eine Argumentation, der nicht einmal die Kleinaktionäre folgen wollen und die in Indien schlichtweg für Rassismus gehalten wird. Denn in der Rangliste der am besten verdienenden und besonders gut für die Zukunft gerüsteten Stahlkonzerne steht Mittal Steel auf Platz fünf, weit vor Arcelor mit Platz 19.

Und was den laut Dollé drohenden Kulturschock angeht: Den haben gerade deutsche Betriebe des Arcelor-Konzerns längst erlebt. EKO Stahl in Eisenhüttenstadt, das vor über 50 Jahren an der deutsch-polnischen Grenze entstandene ehemalige Eisenhüttenkombinat Ost, sah sich nach der Wiedervereinigung von der westdeutschen Stahlindustrie verschmäht. Dann geriet das Unternehmen zuerst in Besitz der belgischen Cockerill-Sambre und landete schließlich 2002 bei der frisch fusionierten Arcelor. Bei EKO Stahl steigt seit 2003 zwar wegen der höheren Stahlpreise der Umsatz, aber die Zahl der Mitarbeiter sinkt trotzdem. Als für Arcelor nach EKO-Stahl-eigenen Angaben „geschäftliche und firmenpolitische Nahtstelle zu den sich entwickelnden Märkten in Osteuropa“ scheint Eisenhüttenstadt keine große Rolle zu spielen. Bisher ist Dollé jedenfalls bei Versuchen, Stahlwerke in Osteuropa zu übernehmen, immer wieder gescheitert. Dagegen reihen sich dort die jungen Mittal-Steel-Töchter zu einer Kette erfolgreicher Firmen von Bosnien über Polen, Kasachstan, Mazedonien, Tschechien und die Ukraine bis Rumänien. Ohne Mittal gäbe es die einst zum heutigen Thyssen-Krupp-Konzern gehörenden Stahlwerke in Duisburg-Ruhrort und in Duisburg-Hochfeld längst nicht mehr. Ekkehard Schulz, Vorstandschef von Thyssen-Krupp, der die beiden damals an Mittal verkaufte, gibt heute zu, dessen „Vision eines wirklich globalen Stahlkonzerns“ lange nicht ernst genommen zu haben. Nun dagegen hofft Schulz, dass Mittal die Übernahme von Arcelor gelingt. Nur so könnte Thyssen-Krupp noch an den kanadischen Konkurrenten Dofasco kommen, den Arcelor den Deutschen vor der Nase wegschnappte. Und Mittal? Jettet durch die Welt und verhandelt. Er habe immer zwei oder drei Vorhaben auf dem Zettel, hat er einmal gesagt. „Man weiß ja nie, ob das, was man wirklich will, auch klappt.“

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