Wirtschaft : Der Kapitalmarkt honoriert neue Konzepte

BERND ROLFES

Nicht erst der Verkauf der Advance Bank von der Vereinsbank an die Dresdner Bank hat gezeigt, wie schwierig sich das Direktbankgeschäft für die klassischen Anbieter von Bankdienstleistungen darstellt.Keine einzige der in den 90er Jahren von den deutschen Großbanken gegründeten Direktbanken hat die Gewinnzone bislang auch nur von weitem gesehen, und die Kundenzuwächse sind hinter den Erwartungen zurückgeblieben.So haben etwa die Comdirect und die Bank 24 erst im vergangenen Jahr die 100 000er Marke überschritten, und die etwas später angetretene Advance Bank zählt bislang sogar nur 40 000 Kunden.

Allerdings lassen sich auch erfolgreichere Beispiele finden.So hat etwa die Allgemeine Deutsche Direktbank - seit 1965 am Markt - 1997 mit über 300 000 Kunden ein Betriebsergebnis von gut 42 Mill.DM erwirtschaftet.Die Volkswagen Bank direkt hat schon nach kurzer Zeit 1997 179 000 Kunden und erwirtschaftet einen maßgeblichen Anteil am Ergebnis des Autokonzerns.

Trotz der bislang recht ernüchternden Geschäftsentwicklung scheint das Direktbankgeschäft eine gute Perspektive zu haben.Selbst wenn man ein Gutteil der in den Umfragen identifizierten Interessenten von immerhin knapp 50 Prozent der Bevölkerung über 14 Jahre auf die für diese Art von Umfragen typische "Anspruchsinflation" zurückführt, verbleibt für das Direktbankgeschäft immer noch ein Potential von vielen Millionen Kunden.Hier darf bezweifelt werden, daß die bisherige Directbanking-Strategie der Banken und Sparkassen Bestand hat.Denn anders als den Finanzdienstleistern der Konsum- und Investitionsgüterindustrie, deren Vertrieb zu einem wesentlichen Teil in den Verkauf ihrer eigentlichen Produkte integriert ist, steht den neuen Direktbanken weder eine Anbindung an Primärprodukte noch an eine stationäre Basis zur Verfügung.Im Gegenteil: Durch den jüngst ausgebrochenen "Automatenkrieg" sind die Distributionschancen von Direktbankleistungen noch stärker gesunken.

Die Bankkunden werden immer weniger verstehen, warum sie für Direct Banking eine gesonderte Bankverbindung aufbauen sollen, wenn sie "Online-Banking" schon heute und "Internet-Brokerage" in naher Zukunft direkt von ihrer Hausbank angeboten bekommen.Tatsächlich ist Direct Banking für viele Kunden schon heute unbequemer und teurer als das klassische Filial Banking, auf das sie nicht vollständig verzichten können.Und die Qualitätsvorteile, die gegenüber dem Filialsystem teilweise bestehen, werden schon dadurch verschwinden, daß Direktbanktechnologien Einzug in das Filialsystem halten.Den Großbanken, aber auch den Sparkassen, die mit eigenen Direktbanklösungen aufwarten, ist anzuraten, ihr bisheriges Konzept der isolierten Direktbank kritisch zu hinterfragen.Handelt es sich nicht um ein Konstrukt, das sich aus einem einseitigen Angebotsdenken der Banken entwickelt hat? Trägt es dem Bedürfnis breiterer Kundensegmente Rechnung? Möglicherweise hat man sich mit dem Isolationskonzept und dem eigenständigen Marktauftritt zu sehr auf die Neukundengewinnung konzentriert.

Es spricht einiges dafür, daß die Direktbanken der Banken früher oder später in die Filialsysteme (re)integriert werden.Erstens nützen sich die Direktbank-Töchter im Rahmen der Konzernsteuerung angesichts ihrer Ertragslosigkeit als Benchmark für das Filialsystem langsam etwas ab.Zweitens ist der notwendige Anpassungsprozeß im Filialsystem möglicherweise im Verein mit einer integrierten Direktbankfunktion deutlich schneller durchzusetzen.Drittens wird Direct Banking verstärkt als Instrument der Kundenbindung gesehen werden.Viertens werden dem Direktbankkunden immer bessere Home/Telebanking-Technologien zur Verfügung stehen, die die noch bestehende USP (unique selling proposition) einer Direktbank erheblich verringern.

Gerade mit Blick auf den Shareholder Value bedarf es - insbesondere im Retail Banking - schlüssiger und marktorientierter Strategien für die Stabilisierung und den Ausbau der eigenen Marktposition.Der Kapitalmarkt dankt es den Banken mit Wertgewinnen, wenn sie überholte Konzepte korrigieren und nachhaltig kundenorientierte Innovationen in Angriff nehmen.Die Analysten jedenfalls warten begierig auf eine überzeugende Story.

Bernd Rolfes ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Bankbetriebslehre und betriebliche Finanzwirtschaft, an der Gerhard-Mercator-Universität, Duisburg.

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