Wirtschaft : "Die Ikea-Chefs wohnen in Reihenhäusern"

Herr Weber[was ist Rationell?]

Der Geschäftsführer der deutschen Ikea-Tochtergesellschaft über Erfolgsrezepte des Möbelhauses, Kundenbindung und Kinderarbeit

Werner Weber (45) ist seit 1998 Chef des Ikea-Möbelhauses in Deutschland. Der Psychologe und Sozialwissenschaftler, seit 1987 bei Ikea, war zuvor für die Standortentwicklung des Unternehmens verantwortlich und zeitweise Landeschef in Australien. Mit ihm sprach Heike Jahberg.

Herr Weber, was ist Rationell?

Ein Ikea-Einrichtungssystem für Küchen. Und wenn man etwas vernünftig tut, dann ist das auch rationell. Ich glaube, deshalb heißt unser System auch so. Weil es vernünftig ist.

Bei Ikea hat jedes Produkt einen Namen. Wer erfindet die?

Es gab bei Ikea eine Frau, die vom ersten Tag an mit dabei war. Die hat die Namen erfunden und kannte wirklich jedes Produkt. Inzwischen ist sie in Rente, aber die Namen werden weiterhin in Schweden kreiert.

Sind die Namen schwedisch, oder ist das eine Kunstsprache?

Sie sind skandinavisch und beziehen sich oft auf Orte. Wenn man zum Beispiel von Hälsingborg nach Älmhult fährt, wo das Herz von Ikea ist, dann passiert man etliche Bekannte aus dem Ikea-Katalog. Etwa das Dorf Klippan, unser bekanntestes Sofa.

Gibt es auch ein Dorf namens Billy?

Ich glaube nicht.

Sind die Namen weltweit gleich? Wie bestellen denn Ihre australischen Kunden ein Regal namens Jonglör?

Jonglör heißt tatsächlich überall Jonglör. Ich war anderthalb Jahre lang Landeschef in Australien, und ich sage Ihnen ehrlich, ich hatte manches Mal Probleme, die Leute zu verstehen. Die sprechen "Jonglör" natürlich englisch-australisch aus.

Muss man ein Akrobat sein, um Ihr Regal "Akrobat" aufbauen zu können?

Wir sind zumindest besser als die Konkurrenz. Ich habe kürzlich ein simples Badezimmerschränkchen in einem Baumarkt gekauft und versucht, es zusammenzusetzen. Nachdem ich das endlich geschafft hatte, habe ich gewusst, wie gut Ikea eigentlich ist.

Millionen von handwerklich weniger begabten Ikea-Kunden dürften das anders sehen.

Wir wissen schon, dass wir unsere Montageanleitungen verbessern müssen, und das tun wir auch. Künftig soll jeder, der vorher noch nie einen Schraubenzieher in der Hand hatte, Ikea-Möbel zusammenbauen können.

Viele Ihrer Kunden haben früher in Wohngemeinschaften gelebt und halten sich wahrscheinlich heute noch eher für links als für rechts. Wie haben diese Käufer reagiert, als sie von der nationalsozialistischen Vergangenheit des Ikea-Gründers Ingvar Kamprad in der "Neuschwedischen Bewegung" erfahren haben?

Unsere Kunden haben kaum reagiert, aber die Ikea-Mitarbeiter waren betroffen. Alle, die Ingvar Kamprad kennen, konnten sich kaum vorstellen, wie er in die Nähe des Gedankengutes dieser nationalsozialistischen Gruppe kommen konnte. Er hat sehr vorbehaltlos versucht, die Sache aufzuklären. Und ich glaube, er hat es geschafft, Verständnis dafür zu wecken, welchen Einflüssen er seinerzeit ausgesetzt war. Dass er sich von dieser Jugendsünde völlig distanziert hat, ist für mich glaubwürdig, wenn ich sehe, für welche Werte Ingvar Kamprad heute steht.

Welche Werte sind das?

Einfachheit und Aufrichtigkeit. Ihm ist zum Beispiel völlig egal, wo ein Mensch in der Hierarchie steht. Kamprad sagt: Wenn ein Mitarbeiter fünf oder sechs Jahre in einem Möbelhaus gearbeitet hat, kann er kompetenter Auskunft über das Sortiment oder die Kunden geben als der Landeschef. Das prägt den Konzern bis heute.

Bei Ikea duzt jeder jeden. Finden Ihre Mitarbeiter das gut?

Ja. Es dauert eine Woche, bis man sich daran gewöhnt hat. Interessant ist: Durch das Duzen verliert man nicht an Respekt. Und wer Wert auf Distanz legt, kann sie haben - trotz des "Du". Selten gibt es aber auch neue Mitarbeiter, die nicht verstehen, dass das "Du" nichts mit Privatheit zu tun hat. Diese Kollegen sind meistens nicht lange bei uns.

Ikea-Chef Anders Dahlvig wohnt in einem Einfamilienhaus, fährt Ford Escort und verdient 220 000 Mark im Jahr. Sie auch?

Auch ich lebe in einem Reihenhaus. Ich habe keine Sekretärin, die mich abschottet, und ich sitze mit den Kollegen im Großraumbüro. Bei unseren Firmenwagen ist das Top-Modell der "VW Passat", und wer mehr als drei Kinder hat, darf einen Mini-Van fahren. Für alle Ikea-Mitarbeiter gelten dieselben Reisekosten-Richtlinien: Wir fliegen grundsätzlich nur "Economy" und nehmen, wenn es geht, Busse und Bahnen.

Können Sie sich DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp als Ikea-Landesvorsitzenden vorstellen?

Nein. Unsere Regeln führen dazu, dass nur die Leute zu Ikea gehen, die zu dem Unternehmen passen. Mir macht es Spaß, in einem solchen Umfeld zu arbeiten, und ich brauche den ganzen anderen Schnickschnack nicht.

Ikea gilt gemeinhin als fortschrittliches Unternehmen. Dabei haben Sie erst Mitte 1998 Ihre Lieferanten auf Sozialstandards verpflichtet und wollen frühestens im kommenden Herbst auf die Verarbeitung von Tropenhölzern verzichten. Geht Ihnen der Niedrigpreis doch über alles?

Es gibt bestimmte Dinge, die wir früher gemacht haben als andere, ohne groß darüber zu reden. Nehmen Sie das Beispiel Tropenholz. Ingvar Kamprad war einer der ersten, der mit dem Forest Stewardship Council zusammengearbeitet hat. Das heißt: Unser Holz stammt nicht aus Naturschutzgebieten und Urwäldern, sondern aus Plantagen. Was die Kinderarbeit angeht, haben Sie allerdings Recht: Wir haben zu spät gehandelt und erst auf kritische Berichte in der Öffentlichkeit reagiert. Aber wir gehen sehr offen mit Kritik um. Und wir sind sehr konsequent, wenn es darum geht, die Fehler zu beheben.

Also arbeiten jetzt keine Kinder mehr für Ikea?

Das kann man leider so nicht sagen. Alle Landes- und Marketingchefs von Ikea sind im vergangenen Jahr nach Indien gefahren, um sich die Situation vor Ort anzusehen. Nehmen Sie die Teppichproduktion. Die findet auf einem Areal von 250 Quadratkilometern statt, in 15 000 Produktionsstätten, und die Webstühle sind verteilt auf winzig kleine Dörfer. Da können wir doch nicht sagen: Wir garantieren hundertprozentig, dass noch nie ein Kind an einem dieser Webstühle gesessen hat.

Aber einige Ihrer Konkurrenten garantieren dies den Käufern.

Ja, aber sie können diese Garantie in der Praxis nicht einhalten. Deren Produkte kommen aus denselben Gebieten wie unsere. Wenn die Produktion zentral in einigen wenigen Fabriken angesiedelt wäre, könnte man reinen Gewissens eine solche Garantie aussprechen. Aber wie wollen Sie denn in den ländlichen Regionen Indiens 15 000 Produktionsstätten, die familiär organisiert sind, kontrollieren? Sie können nur versuchen, Ihr Möglichstes zu tun. Wir kümmern uns darum, dass die Kinder in den Gebieten, in denen wir fertigen lassen, zur Schule gehen. Unsere Lieferanten haben zudem eine Klausel in ihren Verträgen, dass sie sofort aus dem Vertrag fliegen, wenn wir bei unseren Stichproben nur ein einziges Kind entdecken. Als wir in Indien waren, haben wir mit vielen unabhängigen Organisationen und Gewerkschaftern gesprochen, und alle haben uns beschworen, dass wir uns nicht zurückziehen, sondern versuchen, am jeweiligen Ort die Bedingungen zu verbessern.

Wo lassen Sie fertigen?

Fast 50 Prozent unserer Produktion findet in Europa statt und ein großer Teil davon in Schweden und Deutschland. Bestimmte Produkte - das gilt vor allem für Textilien - müssen Sie aber in Asien und Nordamerika produzieren lassen, um mit den Preisen der Konkurrenz Schritt halten zu können.

Seit drei Jahren wirbt Ikea mit Preissenkungen. Auf wessen Kosten?

Nicht durch eine Ausbeutung der Arbeiter in Niedriglohnländern. 80 bis 85 Prozent unserer Preissenkungen schaffen wir auf anderen Wegen: Wir nehmen große Kontingente ab und können daher günstige Einkaufspreise vereinbaren. Zweitens sind wir sehr erfolgreich darin, neue Produktionsstandorte und Lieferanten zu entdecken. Notfalls finanzieren wir die nötigen Maschinen vor.

Und binden damit den Lieferanten an sich.

Ja. Der Erfindungsreichtung in der Verarbeitung neuer Materialien hilft uns, die Kosten zu senken. Auch in der Produktion gehen wir andere Wege.

Die meisten Ikea-Möbelhäuser stehen nicht in Schweden, sondern in Deutschland. Dennoch haben Sie hierzulande nur einen Marktanteil von zehn Prozent. Wie wollen Sie das ändern?

Wir wollen die bestehenden Märkte besser machen. Wir möchten, dass unsere Kunden nicht gestresst, sondern halbwegs bequem einkaufen können. Wir investieren deshalb viel Geld in unsere Häuser, um sie größer und luftiger zu machen. Außerdem expandieren wir weiter und versuchen so, die bestehenden Standorte zu entlasten. Wir wollen jedes Jahr zwei bis drei neue Häuser in Deutschland bauen.

Wie weit ist Ihr Plan gediehen, in Berlin neben Spandau ein weiteres Haus an der Landsberger Allee zu bauen?

Wir stehen in den Endverhandlungen über das Grundstück. Das Projekt "Landsberger Allee" hat für uns hohe Priorität. Wir wollen aber auch das Haus in Spandau komplett erneuern, und wir denken über weitere Häuser unter dem Arbeitstitel "Berlin vier" und "Berlin fünf" nach.

Rücken Sie mit der Landsberger Allee von Ihrem Konzept ab, Möbelhäuser in der Peripherie statt in der Stadt zu betreiben?

Ja. Die Leute haben immer weniger Zeit, und wir wollen ihnen keine Zeit stehlen. Unsere Märkte müssen besser erreichbar sein - auch für Kunden ohne Auto.

Was ist mit dem Verkauf per Internet?

Den bauen wir aus. Ich glaube, künftig werden sich immer mehr Kunden unsere Produkte im Möbelhaus anschauen, sie dann im Internet bestellen und liefern lassen.

Ist Ikea ein normales Möbelhaus. Oder mehr?

Wir sind einzigartig. Das hat viele Gründe. Wir haben von Anfang an Wert darauf gelegt, dass unsere Produkte für die Mehrzahl der Leute erschwinglich sind. Dieser Linie sind wir 40 Jahre lang treu geblieben. Außerdem haben wir es geschafft, gutes, ausgefallenes Design mit günstigen Preisen zu verbinden. Statt der schweren Eichenschrankwand sind wir mit luftigen Möbeln gekommen, von denen man sich nach einigen Jahren ohne schlechtes Gewissen auch wieder trennen konnte. Und schließlich haben wir uns sehr früh als ein Unternehmen positioniert, das für bestimmte Werte steht. In unserer Unternehmensführung gibt es ein sozialistisches Element, das wir mit unseren Kunden teilen. Wir haben einen freundschaftlichen, respektvollen Kontakt mit unseren Kunden. Wir versuchen, unsere Kunden zu verstehen und sie in ihren unterschiedlichen Lebenssituationen zu unterstützen. Nehmen Sie unseren letzten Katalog: Da taucht erstmals eine Tochter auf, die zeitweise bei ihrem geschiedenen Vater wohnt.

Ihre Kunden werden immer älter. Wann kommt das erste Ikea-Seniorenprogramm?

Gar nicht. Das ist nicht unsere Stärke.

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