Wirtschaft : Dieter Heuskel im Gespräch: "Lasst euch nicht vom Kapitalmarkt verführen"

Herr Heuskel[wie erklären Sie den Sturz der]

Dieter Heuskel (50) ist seit 1998 Deutschland-Chef bei The Boston Consulting Group (BCG). Er ist zugleich Senior Vice President von BCG und Mitglied des Executive Committees. Der promovierte Volkswirt arbeitete nach dem Studium mehrere Jahre als Leiter von Entwicklungshilfeprojekten in Afrika. Seit 1980 ist er bei BCG. Weltweit zählt Boston Consulting 550 Partner; in Deutschland unterhält man sieben Büros. Das Berliner Büro, ein schickes Loft am Hackeschen Markt, ist bei den Consultants besonders beliebt. Die Firmenphilosophie lässt ihnen zwar freie Ortswahl in Deutschland, die Arbeit findet aber beim Kunden statt. Und an Kunden mangelt es am "Wirtschaftsstandort Berlin".

Herr Heuskel, wie erklären Sie den Sturz der New Economy?

Der Höhenflug, die enormen Schwankungen und auch die Bauchlandung waren stark vom Kapitalmarkt geprägt. Die Geschäftsfantasien der New Economy-Unternehmen haben eine Euphorie ausgelöst. Viel Geld floss an die Börsen und trieb Kurse in die Höhe. Wo die Unternehmen mit der Erwartung der Kapitalmärkte nicht mehr Schritt hielten, ist die Blase geplatzt.

Und was ist mit der Old Economy passiert?

In der klassischen Ökonomie bei den großen Konzernen ist etwas Ähnliches passiert. Die Notenbank hat versucht, gezielt die Luft rauszulassen. Das ist mehr oder weniger gut gelungen. Je krasser der Ausreißer nach oben, umso krasser der Absturz.

Auslöser des Booms in den neunziger Jahren war also der Kapitalmarkt und nicht der technische Fortschritt?

Der technische Fortschritt kann ja sehr gut beobachtet und prognostiziert werden. Da gibt es wenig Überraschungen. Sie sehen wie sich Technologien entwickeln, ob es schneller oder langsamer geht - zum Beispiel in der Gentechnologie. Die Unternehmen setzten diese Technologien dann relativ stetig um. Die Beschleunigung und Verlangsamung kommt durch das Kapital, welches in die Unternehmen fliesst.

Wird es noch weiter runtergehen?

Ich bin kein Hellseher. Mein Eindruck ist, dass die Fundamentaldaten der Unternehmen dagegen sprechen, dass wir in eine tiefe Rezession rutschen. Ich erwarte einen kurzen Dämpfer und dann eine gute Konsolidierung der Wirtschaft.

Welche Branchen tragen den nächsten Aufschwung?

Die Entwicklungen in der Informations-, Computer- und Chiptechnologie haben wir nicht rechtzeitig erkannt. Hier sind wir ins Hintertreffen geraten. In der Telekommunikation sind wir in Europa dagegen sehr stark und haben die Chance, die Amerikaner zu überholen. Die große Weichenstellung wird aber die Bio- und Gentechnologie sein. Entscheidend ist, wie wir als Gesellschaft damit umgehen und ob die Unternehmen es schaffen, vorne dran zu sein. Die Voraussetzungen dafür sind gut.

Bremst die politisch-ethische Debatte in Deutschland die Entwicklung?

Nein. Erstens ist sie notwendig. Zweitens kann sie dazu beitragen, dass wir diesen Bereich forcieren.

War für den IT-Boom in den USA nicht garade das üppig fließende Kapital ausschlaggebend?

Es waren die Geschwindigkeit, mit der Kapital investiert wurde, und die Risikobereitschaft, die bei uns nicht so ausgeprägt war. Die Schwierigkeit in Deutschland war, dass die Kapitalversorgung nur im etablierten ökonomischen Sektor funktionierte. Startups hatten Probleme, an Geld zu kommen. Das hat sich geändert. Mit Venture Capital, Business Angels und Private Equity - Instrumente also, mit denen wir den Unternehmen Risikokapital zur Verfügung stellen - haben wir inzwischen die ganze Palette an Finanzinstrumenten, die junge Unternehmen brauchen, um schnell zu wachsen. Das ist der positive Aspekt eines fortschrittlichen Kapitalmarkts.

Versiegt nach dem Börsencrash nicht die Bereitschaft der Investoren, Geld zur Verfügung zu stellen?

Emotional sicherlich. Aber das ist - gerade auch was Kleinanleger angeht - heilsam. Für institutionelle Anleger wird der Schock nicht so tragisch sein. Um die Liquidität der Risiko-Kapital-Firmen muss man sich keine Sorgen machen.

Investieren Portfoliomanager, die ja in kurzer Zeit hohe Renditen erzielen wollen, nicht mit allzu hechelndem Atem?

Richtig. Fondsmanager müssen jedes Jahr den Aktienindex schlagen, an dem sie sich messen. Die wenigsten haben - wie der berühmte amerikanische Investor Warren Buffet - einen Zeithorizont von fünf Jahren und halten auch in schwierigen Phasen an den Aktien fest. Die meisten Fonds schichten ständig um. Der Kapitalmarkt prüft die "Story" des Unternehmens auf ihren realen Gehalt. Wenn sie gut ist, wird die gesamte Zukunftserwartung in den Aktienkurs von heute gesteckt. Der Kurs explodiert. Irgendwann kann der Unternehmer nichts mehr draufsetzten und der Portfoliomanager verkauft die Papiere. Er kann ja in ein neues Unternehmen mit einer neuen Story investieren. Der Zeithorizont des Kapitalanlegers unterscheidet sich fundamental von dem eines Unternehmers, der seinen eigenen Weg geht und seine Strategie erfüllen möchte.

Anleger denken einfach zu kurzfristig?

Das ist der triviale Einwand gegen den Shareholder Value. Mein Kritikpunkt ist ein anderer: In der Hektik, die in den vergangenen Jahren in der New Economy herrschte, ist das Rollenverständnis der verschiedenen Akteure durcheinander geraten. Ich plädiere dafür, dass jeder wieder seine Rolle einnimmt und die Rollen nicht vermischt werden. Sonst entsteht Chaos. Kapitalanleger etablieren Mechanismen und Regeln, die der geschäftlichen Entwicklung eines Unternehmens Zwänge auferlegen, die das Geschäftsmodell nicht trägt.

Was ist Ihre Alternative?

Ich sage den Managern: Lasst euch nicht vom Kapitalmarkt zu scheinbar erfolgversprechenden Strategien verführen, an die ihr fundamental nicht glaubt.

So hat das deutsche Modell immer argumentiert: Das Unternehmen hat andere Zeithorizonte und soll sich ja nicht kirre machen lassen von renditehungrigen Anteilseignern. Im internationalen Vergleich ist Deutschland damit nicht gut gefahren.

Ich argumentiere nicht dafür, den Weg weiterzugehen, den die deutsche Wirtschaft bis vor zehn Jahren noch beschritten hat. Denn dieser Weg war falsch. Die Kapitalverflechtung hat sich hier lange Zeit nicht verändert, weil der Kapitalmarkt keinen Druck ausgeübet hat. Deshalb war es in den neunziger Jahren notwendig, dass sich die Unternehmen am Shareholder Value orientiert haben. Jetzt schlägt das Pendel aber in die andere Richtung. Ein Unternehmen soll sich aber nicht daran orientieren, was Kapitalgeber gerade für en vogue halten. Es muss sich darauf konzentrieren, aus den Mitarbeitern, Produkten und Technologien aus dem Inneren des Unternehmens das Beste zu machen.

Aber idealerweise sind doch die Story, die der Kapitalmarkt hören will, und die Ziele des Unternehmens deckungsgleich. Der Anleger erzielt doch nur dann eine überdurchschnittliche Rendite, wenn das Unternehmen, in das er investiert, besser ist als die Konkurrenz.

In der Praxis funktioniert diese Theorie leider nicht. Die Frage ist, wieviel Zeit widme ich als Vorstand der inneren Entwicklung meines Unternehmens und wieviel Zeit verwende ich auf die externe Kommunikation und Verhandlungen? Wenn ein Vorstand den überwiegenden Teil seiner Zeit auf Investor Reltations, Akquisitionen und andere externe Dinge verwendet, ist das fragwürdig. Es geht zwar schneller, ein Unternehmen zu akquirieren, als etwas mit eigenen Fähigkeiten zu entwickeln. Wenn wir das ausschließlich tun, leidet darunter aber die Fähigkeit, innere Kräfte zu mobilisieren. Am Ende sind die Mitarbeiter nicht mehr in der Lage, Eigenes zu entwicklen. Dann bin ich als Unternehmer Portfoliomanager. Umgekehrt liegt das Heil eines Unternehmens auch nicht darin, es zu zerlegen und an jemanden zu verkaufen, der es angeblich besser machen kann. Das ist eine Bankrotterklärung der eigenen Fähigkeiten.

Die Forderung der Aktionäre, Unternehmen sollten sich auf die Kernkompetenz konzentrieren, führt in die Irre?

In den USA gibt es Unternehmen, die das machen wie Coca-Cola, und solche, die es lassen wie Pepsi. Pepsi ist momentan erfolgreicher. Bei uns gibt es nur eine Heilslehre: Konzentration auf das Kerngeschäft. In Europa glaubt man, wenn man sich dieser Lehre anschließt, hat man automatisch gewonnen. Das ist falsch. Man muss den eigenen Weg beschreiten und nicht die Rezeptur, die gerade Magersucht verschreibt, akzeptieren. Heute fragen sich viele, ob man Siemens nicht aufteilen und Bayer stärker fokussieren müsste. Damit drängt man den Unternehmer die Rolle des Insolvenzverwalters für Assets, Menschen und Patente. Wenn ich dann das Unternehmen zergliedert, verkauft und aufgelöst haben, ist meine Aufgabe erfüllt. Das ist nicht die Aufgabe des Managements. Es hat ganz andere Aufgaben.

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