Dussmann-Chef Brouwers : "Wir holen Pflegekräfte aus dem Baltikum"

Dirk Brouwers ist Vorstandsvorsitzender beim Berliner Dienstleister Dussmann. Mit dem Tagesspiegel spricht er über Fachkräftemangel, die Zusammenarbeit mit Catherine Dussmann und neue Dienstleistungen.

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„Es geht um mehr als Reinigung“, sagt Dirk Brouwers über das Geschäft mit Gebäuden.
„Es geht um mehr als Reinigung“, sagt Dirk Brouwers über das Geschäft mit Gebäuden.Foto: dpa

Herr Brouwers, was macht der Vorstandsvorsitzende von Dussmann?

Er ist unter anderem Ideengeber, Stratege, Moderator. Gemeinsam mit dem Vorstandsteam treibt er die Gesamtentwicklung des Unternehmens voran.

Aber er hat wenig zu sagen. Das entscheidende Gremium ist die Stiftung unter der Leitung von Catherine Dussmann.

Ich kenne die Satzung gut, die das Zusammenspiel zwischen Stiftungsrat und Vorstand regelt. Und es ist so geregelt, dass man als Vorstandsvorsitzender sehr gut auch unternehmerisch tätig sein kann. Alles in allem haben wir ein sehr sinnvolles Zusammenspiel zwischen Vorstand und Stiftungsrat.

Frau Dussmann lässt Sie in Ruhe arbeiten?

Ich will gar nicht in Ruhe gelassen werden, sondern erwarte einen sinnvollen Dialog. Und der findet regelmäßig statt, mit Frau Dussmann ebenso wie mit dem Stiftungsrat insgesamt.

Im Stiftungsrat sitzen unter anderem der frühere SPD-Superminister Wolfgang Clement, Ex-Deutsche-Bank-Vorstand Tessen von Heydebreck und der ehemalige Schering-Chef Giuseppe Vita. Können diese älteren Herrschaften beim Geschäft mit der Gebäudereinigung helfen?

Wir schätzen es sehr, erfahrene Ratgeber an unserer Seite zu haben. Das ist ein sehr hoher Wert für unser Unternehmen. Mir steht es jederzeit frei, zum Telefonhörer zu greifen und eine dieser Persönlichkeiten anzurufen und mich zu einem Thema auszutauschen. Für mich ist das ein Gewinn.

Ist das nicht unangenehm, wenn Sie als Vorstandsvorsitzender bei der Vorstellung der Bilanz von Frau Dussmann und Herrn Clement flankiert werden?

Nein, das stört mich überhaupt nicht. Frau Dussmann repräsentiert die Eigentümerfamilie und ich finde es sehr naheliegend, wenn sie – wie übrigens früher auch Peter Dussmann – auf der Bilanzpressekonferenz zugegen ist.

Wer trifft heute strategische Entscheidungen, der Vorstand oder Frau Dussmann?

In erster Linie der Vorstand. Grundsätzlich bereitet der Vorstand solche Entscheidungen vor und stellt sie dann im Stiftungsrat zur Diskussion. Wenn wir zum Beispiel eine Firma kaufen wollen, dann wäre das ein Sachverhalt, den wir auch gemäß Satzung mit dem Stiftungsrat abstimmen würden. Strategische Entscheidungen sind selbstverständlich auch Thema für den Stiftungsrat.

Der Einstieg in die Kinderbetreuung ist eine strategische Entscheidung. Ihr Vorgänger wollte das so nicht und Sie sollen auch Bedenken gehabt haben. Am Ende setzte Frau Dussmann das durch.

Ich hatte keine Bedenken. Im Gegenteil: Das Thema Kinderbetreuung ist eine logische Fortführung unseres Unternehmenskonzepts. Es ging vielmehr um die Frage, ob wir das Thema Haus für Haus angehen, so wie wir es jetzt machen, oder ob wir mit einer Akquisition gleich mit vielen Häusern am Markt sind. Wir haben darüber diskutiert, auch kontrovers, und uns dann entschieden.

Einen ersten Kindergarten gibt es am Unfallkrankenhaus Berlin in Marzahn, der zweite sollte Mitte Juni eröffnet werden.

Wir eröffnen am 1. September bei den Lahn-Dill-Kliniken in Wetzlar unser zweites Haus. Sukzessive werden wir weitere Kindergärten eröffnen, für jedes Jahr haben wir uns etwa eine Handvoll vorgenommen. Aber alles in allem ist das ein „Pflänzchen“. Das Kerngeschäft der Dussmann-Gruppe liegt auch künftig im Service als vollintegrierter Dienstleister rund ums Gebäude und der Pflege und Betreuung von Senioren.

Frau Dussmann meinte anlässlich des Wechsels an der Vorstandsspitze, mit der neuen Mannschaft gehe es „wie eine Rakete in die Zukunft“. Wo liegt die Zukunft?

Service und Pflege, unsere Kerngeschäfte, werden auch die Zukunft prägen. Beim Service wollen wir zum Beispiel gemeinsam mit den Kunden Produktivitätspotenziale erschließen, indem wir uns noch stärker auf bestimmte Branchenbedürfnisse ausrichten.

Wie denn?

Etwa Kultureinrichtungen. Wenn man im Bereich der musealen Einrichtungen unterwegs ist, geht man ganz anders mit Oberflächen um, Böden und Wänden. Und man braucht eine gewisse Schulung Richtung Kulturgut. Da hat man immer mit Besuchern zu tun. Also haben wir zum Beispiel inzwischen die Qualifikation von Schlossführern. Alles in allem wollen wir näher an den Kernprozess des Kunden rankommen und im Ergebnis die Produktivität erhöhen.

Ist das ein Weg, um auf dem gesättigten und nicht sonderlich profitablen deutschen Markt rund um den Gebäudeservice doch noch gut zu verdienen?

Das Wachstum im klassischen Gebäudemanagement findet in der Tat im Wesentlichen über den Verdrängungswettbewerb statt. Wir wollen auch deshalb mit unseren Tätigkeiten nicht nur in die Breite, sondern zunehmend in die Tiefe gehen. In der Lebensmittelindustrie etwa spielt die Hygiene – nicht nur in Deutschland – eine herausragende Rolle. Da sind wir als Partner der Industrie ganz besonders gefordert. Ähnlich ist es im Krankenhaus, wo die Keime ein großes Problem sind.

Haben Sie Fachleute für solche Themen?

Ja, wir haben Hygienespezialisten. Grundsätzlich geht es zunehmend um mehr als nur eine Reinigungsleistung. Das gilt zum Beispiel auch für die Halbleiterbranche, wo die Reinigung von Reinst- räumen besondere Qualifikation erfordert. Und so klopfen wir Branche für Branche ab und prüfen, wo man Mehrwert liefern kann. Um auch morgen noch ein Problemlöser für die Kunden zu sein.

Aber das Geld wird im Pflegebereich in der Konzernsparte Kursana verdient, wo die Gewinnmargen viel höher sind als im Gebäudeservice.

Das Geld wird in allen Unternehmensbereichen verdient, wobei Kursana sehr erfolgreich ist und eine große Wachstumsdynamik hat. So um die fünf Häuser im Pflegebereich wollen wir weiterhin in jedem Jahr eröffnen.

Haben Sie genügend Pflegerinnen und Pfleger?

Das wird zunehmend schwieriger. Aktuell bemühen wir uns in einem Testprojekt um Pflegepersonal aus dem Baltikum, das ist möglich, seitdem es die volle Arbeitnehmerfreizügigkeit hierzulande gibt. Bislang haben wir rund 15 Personen von dort nach Deutschland geholt, die wir hier schulen, auch in der Sprache, und dann in unseren Pflegeeinrichtungen einsetzen.

Wir groß ist das Fachkräfteproblem für Dussmann insgesamt?

Es wird schwieriger, und wir arbeiten an ungewöhnlichen Lösungen. Technisches Personal rekrutieren wir zum Beispiel aktuell in Spanien. Wir wachsen seit vielen Jahren und finden für dieses Wachstum auch noch immer die Arbeitskräfte, die wir brauchen, weil wir als Arbeitgeber attraktiv sind. So haben wir im vergangenen Jahr rund 3000 Mitarbeiter eingestellt. Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, Weiterbildung und noch mehr Engagement in der Ausbildung – das sind Themen, die wir sehr wichtig nehmen.

Eine ordentliche Bezahlung haben Sie bei der Aufzählung vergessen.

Nein, vergessen habe ich das nicht. Wir setzten uns für Branchentarife ein und für allgemeinverbindliche Mindestlöhne, die von der Politik überprüft werden. Das ist ganz wichtig für uns, weil wir unsere Mitarbeiter fair bezahlen wollen.

Warum sind Sie dann aus der Tarifbindung beim Gaststättenverband raus, der die Löhne für Küchenpersonal regelt?

Wir waren der einzige große Caterer in dem Tarifverband. Und die Tarife haben nicht mehr auf unsere Situation gepasst – dabei ging es nicht ums Geld, sondern um Flexibilität. Aber wir werden zum 1. August wieder in die Tarifbindung eintreten und uns im Verband stärker engagieren als in der Vergangenheit. Um tarifliche Lösungen zu entwickeln, die auch für Großcaterer passen. Grundsätzlich setzen wir auf Branchentarife, die auf allgemeinverbindlichen Mindestlöhnen aufsetzen.

Im letzten Jahr stieg der Umsatz um neun Prozent – geht das 2011 und in den kommenden Jahren so weiter?

2010 war ein ungewöhnliches Jahr, nicht zuletzt wegen einer größeren Akquisition im Bereich Pflege. Solche Akquisitionen bleiben aber die Ausnahme, weil wir auf organisches Wachstum setzen. Fünf Prozent ist das Wachstumsziel, das wir für die Gruppe in den kommenden Jahren haben.

Das Gespräch führte Alfons Frese.

KARRIERE

Dirk Brouwers, 1966 im Rheinland geboren, studierte Maschinenbau in Aachen und Ohio. Nach diversen Tätigkeiten in der

Industrie, zuletzt bei Thyssen-Krupp, kam Brouwers 2005 zu Dussmann und rückte bald in den Vorstand auf. Im April wurde

er zum Vorstandsvorsitzenden berufen.

KONZERN

Der Dienstleistungskonzern, in den 60er Jahren von Peter Dussmann gegründet, erwirtschaftet heute mit gut 56 000 Mitarbeitern rund 1,6 Milliarden Euro Umsatz, den überwiegenden Teil mit Dienstleistungen rund ums Gebäude. Peter Dussmann ist seit einem Schlaganfall 2008 pflegebedürftig, die entscheidende Person im Konzern ist nun seine Ehefrau Catherine.

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