EADS-Chef Louis Gallois : "Beim A400M haben wir Fehler gemacht"

EADS-Chef Louis Gallois sprach mit dem Tagesspiegel über den Militärtransporter, Belegschaftsfrust und die Euro-Schwäche.

Herr der Flieger. Louis Gallois auf der Ila. Hinter ihm steht der erste Militärairbus A400M. Foto: Thilo Rückeis
Herr der Flieger. Louis Gallois auf der Ila. Hinter ihm steht der erste Militärairbus A400M. Foto: Thilo Rückeis

Monsieur Gallois, Sie verkaufen Flugzeuge, Hubschrauber, Satteliten. Wie oft fliegen Sie eigentlich im Jahr?

Jeden Tag. Jetzt bin ich ja erstmals auch nach Deutschland geflogen...

Guter Scherz.

Gut, im Ernst: Allein letzte Woche war ich in London, Amsterdam, Paris und Berlin. Ich fliege bestimmt drei bis vier Mal in der Woche.

Wann haben Sie sich dabei zuletzt über irgendetwas geärgert?

Gar nicht. Ich muss aber gestehen, dass ich einen Privatflieger nutze; anders ließen sich meine Dienstreisen zwischen unseren europäischen Standorten gar nicht schnell genug  bewältigen.

Immer?

Nein, mein letzter Linienflug ist etwa drei Wochen her. Da ging es von Atlanta zurück nach Paris. Das war mit Delta Airlines – in einer Boeing 777 übrigens. Normalerweise kann Umsteigen unter Zeitdruck in Atlanta ja ein zum Albtraum werden, weil der Flughafen so gigantisch groß ist. Unser Flieger war auch spät dran. Aber die Fluggesellschaft und das Flughafenpersonal haben alles getan, damit ich den Anschlussflug noch bekomme, sich um das Gepäck gekümmert, eine äußerst professionelle Abwicklung war das.

EADS wurde vor zehn Jahren aus europäischen Konzernen zusammengefügt. Seit vier Jahren stehen Sie an der Spitze. Was haben Sie in der Zeit bewegt?

Zusammen haben wir eine Menge bewegt. Angefangen bei der Organisation im oberen Management. Da gibt es heute keine franco-deutschen Rivalitäten mehr. Wir ziehen an einem Strang. Sie werden in den vergangenen drei Jahren keine Schlagzeile gelesen haben, in der es hieß, es gäbe nationale Streitigkeiten im Vorstand. Das ist ein ganz entscheidender Fortschritt.

Aber über Streit innerhalb des gesamten Konzerns konnte man jede Menge lesen.

Wir haben intensive Diskussionen mit den Gewerkschaften der Werke, zum Beispiel in Hamburg und Toulouse, geführt. Sie wollen natürlich die Interessen ihrer jeweils eigenen Standorte verteidigen. Das ist doch selbstverständlich und legitim.

Sie haben 2009 eine große Mitarbeiterumfrage durchführen lassen, die ein großes Frust-Potenzial in der Belegschaft offenbarte.

Ja, und unsere Mitarbeiter haben klare Erwartungen geäußert: Sie wollen mehr Nähe und Dialog mit dem Management, eine größere Berücksichtigung ihrer Ideen oder verbesserte Entwicklungsmöglichkeiten. Wir arbeiten daran und haben eine ganze Reihe an Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet. Wir werden die gleiche Umfrage dieses Jahr erneut durchführen. Aber es dauert natürlich ein wenig, bis die eingeleiteten Maßnahmen greifen.

Wie wollen Sie diesen Frust denn konkret bekämpfen?

Indem wir die Bedürfnisse sehr ernst nehmen und müssen unseren Mitarbeitern noch mehr Vertrauen entgegenbringen als bisher. Konkret werden wir zum Beispiel unser mittleres Management – das sind rund 4000 Leute – stärken, ihnen mehr Verantwortung übertragen. Wir werden  unsere Prozesse schlanker machen: In einigen Abteilungen wird ein Antrag heute erst nach zehn Unterschriften genehmigt. Drei müssen künftig genügen! Statt Telefonkonferenzen über unsere verschiedenen Standorte hinweg abzuhalten, müssen sich die Leute öfter persönlich treffen. Und unsere Mitarbeiter müssen ihre Ideen so einbringen können, dass sie auch bei der Entscheidungsebene ankommen – das gilt für technische Innovationen wie auch für Personal- oder Finanzthemen sowie viele weitere Bereiche.

Was hat sich noch in der Ära Gallois getan?

EADS ist jetzt bekannt für gute Technologie und gut im Verkauf.

Sie meinen den Verkauf der 32 neuen A380 an Emirates?

Nicht nur den, obwohl er natürlich fantastisch ist. Bis vor drei Monaten etwa war der Dollar, in dem Flugzeuge bezahlt werden, ja extrem schwach gegenüber dem Euro. Da wir hauptsächlich im Euro-Raum fertigen, war das nicht verkaufsfördernd. Trotzdem war Airbus Nummer Eins bei den Aufträgen. Wir haben aber gegen einen starken Wettbewerb das weltweit größte Grenzschutzsystem nach Saudi-Arabien verkauft oder 50 Helikopter nach Brasilien. 75 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften wir mit Exporten außerhalb der Euro-Zone.

Und jetzt fällt der Euro tiefer und tiefer. Was bedeutet das?

Ein stärkerer Dollar  schadet uns sicher nicht. Allerdings profitieren wir erst mittelfristig davon: Wir hatten uns ja schon vor dem Anziehen des Dollars gegen Währungsschwankungen für die Jahre 2010 bis 2012 abgesichert. Das heißt, die Bedingungen werden sich für uns erst ab 2013 entscheidend ändern – wenn der gegenwärtige Trend denn anhält.

Sie haben sich zu einem Kurs von 1,37 bis 1,40 Dollar je Euro abgesichert. Jetzt liegt der Kurs bei 1,19. Das wird teuer? Hat denn niemand in Europas Vorzeigekonzern die Euro-Schwäche kommen sehen?

Unser Geschäft besteht nicht aus Wetten auf Währungen. Was wir tun: Wir schützen unser  Unternehmen vor Gefahren und eine davon ist ein volatiler, extrem schwacher US-Dollar. Die reine Absicherung gegen einen schwachen Dollar, das sogenannte Hedging, ist auch nicht besonders teuer: Wir zahlen zwar normale Zinsen, aber sonstige Gebühren –wie etwa bei Optionen– fallen nicht an.

Euro-Krise bedeutet aber auch, dass hier Staatshaushalte gekürzt werden.

Ja, aber Frau Merkel hat diese Woche betont, nicht bei Forschung, Entwicklung und Bildung sparen zu wollen. Das ist uns wichtig, da wir sehr forschungintensiv arbeiten. Ich bin überzeugt: Eine innovative Industrie ist ein unverzichtbarer Pfeiler für eine starke europäische Wirtschaft.

Fürchten Sie angesichts knapper Haushalte denn um Staatsaufträge – etwa bei Kampfjets oder ihrer Raumfahrttochter Astrium?

Bei Astrium geht es tatsächlich viel um europäische Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Aber natürlich werden knappe Budgets Auswirkungen haben, da müssen wir realistisch sein. Wir wollen einen aktiven Dialog mit den Regierungen, um die Auswirkungen der Einsparungen abzudämpfen.

Ihre Airbus-Leute kämpften zuletzt an zwei Fronten: Mit Europas Politikern um den Militärtransporter A400M und mit Amerikanern um die Tankflugzeuge. Was ist eigentlich komplizierter?

Die A400M-Verhandlungen sind komplex, da wir gleichzeitig mit sieben Staaten verhandeln. Ich kann verstehen, dass sie nicht zufrieden damit sind, dass der Preis um rund zehn Prozent steigt.  Aber wir haben unsererseits vier Milliarden Euro an Rückstellungen für das Programm gebildet. Gemessen daran, ist die Lösung ausgeglichen. Wichtig ist: Wir haben uns grundsätzlich geeinigt.

Ist die Einigung von vor einigen Monaten denn heute noch zu 100 Prozent gültig?

Wir diskutieren derzeit noch Details. Wie gesagt: Bei sieben Kunden dauert das natürlich seine Zeit. Aber alle Absprachen bewegen sich innerhalb des Rahmens, den wir gemeinsam abgesteckt haben. Keines der Bestellerländer sagt, wegen der Krise gelte unsere Einigung nicht mehr. Aber ich gebe zu: Aus heutiger Sicht war es natürlich ein Fehler, zu unterschreiben, dass der A400M so unrealistisch rasch fertig wird. Zusammen mit unseren Kunden müssen wir daraus unsere Lehren ziehen: Wir müssen künftig offener, transparenter und realistischer miteinander umgehen.

Sie haben hier auf der ILA erstmals ein Flugzeugtriebwerk mit 100-prozentigem Biosprit betankt. Ist das die Zukunft?

Es handelt sich um Treibstoff, der aus Algen gewonnen wird. Das halten wir für sehr vielversprechend: Diese Pflanzen haben eine hohe Energiedichte und sind insgesamt CO2-neutral; sie wachsen schnell, gedeihen sogar in relativ schmutzigem Wasser und belasten nicht die Lebensmittelproduktion. Wir treiben die Tests voran. Es wird einige Jahre dauern bis Testflugzeuge damit fliegen können und dann die nötigen Zertifizierungen für einen Regelbetrieb angegangen werden können.

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