Wirtschaft : Fragen der Größenordnung

Politiker unterschätzen meist die Kosten von Großprojekten und überschätzen gern ihren Nutzen.

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Alles ist relativ. Wären 350 Millionen Euro Mehrkosten für Berlins neuen Flughafen viel oder wenig? Solchen Projekten ein Preisschild zu geben, ist eine Kunst für sich.Foto: dapd
Alles ist relativ. Wären 350 Millionen Euro Mehrkosten für Berlins neuen Flughafen viel oder wenig? Solchen Projekten ein...Foto: dapd

Irgendetwas läuft immer schief. Am Berliner Hauptbahnhof fällt das Dach zu kurz aus. In Köln stürzt in Folge der Bauarbeiten an der U-Bahnstrecke das Stadtarchiv ein. Und die Probleme beim Bau der Hamburger Elbphilharmonie beschäftigen mittlerweile einen Untersuchungsausschuss. Seit dieser Woche ist die Liste mit Deutschlands Problembauten um einen Eintrag länger: Die Eröffnung des Flughafens BER ist auf noch unbestimmte Zeit verschoben – angeblich wegen Problemen beim Brandschutz.

All diese Großbauprojekte haben eines gemeinsam: Sie kosten mehr als geplant. Auch in Berlin dürfte das der Fall sein. Noch heißt es offiziell, der Flughafenbau koste 2,4 Milliarden Euro. Doch schon jetzt wird in Regierungskreisen gemutmaßt: Auch ohne Terminverschiebung könnten 350 Millionen Euro mehr fällig werden. Und die Verzögerung selbst könnte pro Monat mit weiteren 15 Millionen Euro zu Buche schlagen.

Experten verwundert dieser mögliche Kostenanstieg nicht. „Bei großen Projekten weiß man schon am Anfang, dass im Laufe der Zeit unerwartete Kosten auftreten werden“, sagt der Berliner Bauingenieur Franz-Josef Schlapka. Zwar müsste dieses Risiko eigentlich bereits bei der ersten Planung mit einkalkuliert werden. Doch, wenn überhaupt, würden diese Kosten, die am Anfang kaum bezifferbar seien, viel zu niedrig angesetzt.

Die Folge: Kaum ein Großprojekt wird fertiggestellt, ohne dass die Bauherren viele Millionen Euro nachschießen müssen (siehe Kasten). Wie der dänische Forscher Bent Flyvbjerg, Professor an der Universität Oxford, belegte, ist ein solcher Kostenanstieg bei Großprojekten nicht die Ausnahme, sondern die Regel. In einer Studie wies er nach: Im Schnitt werden neun von zehn Bauprojekten, die mehr als eine Milliarde Euro kosten, teurer als ursprünglich gedacht.

Eine Teilschuld dafür trägt die Politik, sagt Jörg Thiele vom Verband Beratender Ingenieure. „Die wahren Kosten solcher Großprojekte sind einfach nicht hoffähig“, meint er. „Kein Politiker hätte dem Bau der Elbphilharmonie zugestimmt, wenn auch nur annähernd klar gewesen wäre, auf welche Summen die Kosten am Ende ansteigen werden.“ Die Forschungsergebnisse von Flyvbjerg bestätigen das: Viele Politiker würden demnach den Nutzen von Großprojekten meist überschätzen, während sie die Kosten eher unterschätzen. Ein grundsätzliches Problem sehen Experten in der Vergabepolitik bei öffentlichen Aufträgen. Eigentlich sollte der Bauunternehmer den Zuschlag bekommen, der das „wirtschaftlichste“ Angebot vorlegt. So steht es zumindest in der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) – sie beinhaltet die Regeln, nach denen öffentliche Bauaufträge vergeben werden sollen. Das „wirtschaftlichste Angebot“ zu wählen hieße, Preis und Qualität abzuwägen. In der Praxis halte sich da aber kaum jemand dran, sagt Ingenieur Schlapka. „Es wird meist derjenige genommen, der am billigsten ist.“ Und weil der Konkurrenzdruck in der Baubranche hoch sei, versuchten die Konzerne auch noch, sich beim Preis gegenseitig zu unterbieten. Hätten sie den Auftrag erst einmal in der Tasche, würden die Unternehmen über vermeintlich zusätzlich anfallende Leistungen versuchen, mehr Geld rauszuschlagen, bestätigt Verbandsvertreter Thiele.

Zudem bemängeln Experten, dass es oft bei Vorhaben wie dem Bau eines Großflughafens an einem vernünftigen Risikomanagement mangele. „Gerade in Projekten dieser Größenordnung und von solch strategischer Bedeutung kommt es zu unvorhersehbaren Problemen“, sagt Michael Steng von der Projektberatungsagentur Parameter. „Unternehmen müssen Risiken analysieren und fortlaufend beobachten“, sagt er. „Der Flughafen Berlin zeigt: Tritt ein Risiko ein, sind die Beteiligten völlig unvorbereitet.“ Wie eine Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman im Auftrag der OECD zeigt, ist das kein ausschließlich deutsches Problem. Weltweit könnten etwa zehn Prozent der Kosten bei großen Infrastrukturprojekten eingespart werden, wenn es ein besseres Risikomanagement gebe, schreiben die Berater.

Auch unabhängig von den Kosten sind Großprojekte für alle Beteiligten eine Herausforderung. „Bei einem großen Bauprojekt sind in der Regel 20 bis 30 verschiedene Planer am Werk, wenn nicht sogar mehr“, sagt Schlapka. So gibt es zum Beispiel spezielle Planer für die Statik, die technische Gebäudeausstattung, den Brandschutz oder die Zufahrtswege. Hinzu kommt ein übergeordneter Planer, der unter anderem im Blick behält, wann die einzelnen Fachleute ihre Planungen spätestens vorlegen müssen.

Im Falle des Berliner Hauptbahnhofs hat das Ingenieurbüro SMV diese sogenannte Projektsteuerung übernommen. Rainer Schofer, einer der Gesellschafter von SMV, erinnert sich noch gut an den Bau des Bahnhofs. „Es gab eine starke, zentrale Führung seitens der Deutschen Bahn“, sagt Schofer. „Die haben wenig aus der Hand gegeben.“ So wurden auch sie als Projektsteuerer immer wieder kontrolliert. „Alle zwei Wochen mussten wir persönlich an den Vorstand berichten“, erzählt Schofer. Dafür kam Hartmut Mehdorn, der damals noch Vorstandsvorsitzender bei der Deutschen Bahn war, persönlich vorbei. Auf zehn bis 20 Folien skizzierte das Team der Ingenieure dem Bahnchef dann stets den aktuellen Stand der Planungen. Für Mehdorn war ein solches Treffen alles andere als ein Pflichttermin, er wollte offenbar tatsächlich alles ganz genau wissen. „Wenn man da auf eine seiner Fragen keine Antwort hatte, konnte das ganz schön unangenehm werden“, erinnert sich Schofer. Ihr Zeitplan sei am Ende aber aufgegangen, der Bahnhof sei pünktlich zur Fußballweltmeisterschaft 2006 fertiggestellt worden.

Dennoch lief auch beim Hauptbahnhof nicht alles glatt. Es kam zum Streit um die Gestaltung des Untergeschosses, das Vordach geriet zu kurz, und während des Orkans „Kyrill“ stürzte eine tragende Strebe aus der Fassade 40 Meter in die Tiefe. Und: Auch der Berliner Hauptbahnhof war am Ende teurer. Statt der ursprünglich veranschlagten 300 Millionen Euro kostete er am Ende 1,2 Milliarden.

Diese Erfahrungen relativieren den Wert von Kostenvoranschlägen, auf deren Basis Politiker Entscheidungen für künftige Generationen fällen. Vorschläge, wie man die Systematik der Vergabepolitik ändern könnte, um die Qualität von Prognosen zu steigern, sind indes Mangelware.

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