Frau in Führungsposition : „In den Pausen reden wir viel über Fußball“

Die Continental-Personalchefin Elke Strathmann ist die erste Frau im Vorstand des Reifenherstellers. Sie will weibliche Werte im Unternehmen verankern.

Stefani Hergert und Mark Christian Schneider
Allein unter Männern. Elke Strahtmann will die weibliche Perspektive im Unternehmen verankern.
Allein unter Männern. Elke Strahtmann will die weibliche Perspektive im Unternehmen verankern.Foto: picture alliance / dpa

Elke Strathmann will als Personalvorständin den bislang von männlichen Ingenieuren dominierten Continental-Konzern öffnen. Während des Gesprächs in ihrem Vorstandsbüro in der Hannoveraner Zentrale holt sie sichtlich begeistert einen Flakon mit knallorangenem Inhalt hervor – Nagellack in der Firmenfarbe und mit Continental-Schriftzug. Wie sie unter anderem damit mehr Frauen für das Unternehmen begeistern will, erklärt sie im Interview. Zuvor hatte sie schon gezeigt, was der Autozulieferer und Reifenhersteller für die Jüngsten im Programm hat: Babyschnuller mit dem Logo des Konzerns darauf.

Frau Strathmann, bei Ihrem Antritt vor zwei Jahren haben Sie angekündigt, im männlich dominierten Konzern etwas stärken zu wollen, das Sie „Zweisprachigkeit“ genannt haben: die weibliche Perspektive. Wie weit sind Sie gekommen?
Wir sind gut unterwegs, die Unternehmenskultur zu verändern. Bei unseren Unternehmenswerten werden zwar noch immer vor allem die Werte Gewinnermentalität und Freiheit gelebt, die man eher Männern zuschreibt. Die Werte Vertrauen und Verbundenheit – die eher mit Frauen assoziiert werden – gewinnen aber zunehmend an Boden.

Nach Zukäufen und der Übernahmeschlacht mit dem heutigen Großaktionär Schaeffler hat sich der Konzern die vier Werte Gewinnermentalität, Freiheit, Verbundenheit und Vertrauen auf die Fahnen geschrieben. Die letzten beiden Werte haben es also noch schwer?
Ein Hauptgrund für unsere Werteinitiative sind die über 70 verschiedenen Unternehmenskulturen, die durch Akquisitionen und Zusammenschlüsse in den zurückliegenden elf Jahren unter dem Dach von Continental vereint wurden. Es braucht nun mal Zeit, bis sich ein solcher Kulturwandel vollzieht. Wir haben 15 000 Vorgesetzte im oberen und mittleren Management, die das werteorientierte Führen im ersten Schritt vorleben müssen, genauso wie natürlich der Vorstand. Insgesamt sind wir noch nicht da, wo wir hinwollen – aber wir kommen sehr gut voran, was unsere letzte Mitarbeiterbefragung gezeigt hat.

Im Vorstand sind Sie die erste und einzige Frau. Vorstandschef Elmar Degenhart hatte vor Ihrem Antritt gesagt, dass eine Frau andere Blickwinkel in Diskussionen bringt. Was hat sich verändert?
Ich weiß ja nicht, wie es vorher war, aber in den Sitzungspausen reden wir nach wie vor viel über Fußball (lacht). Aber im Ernst: Mir fällt sicher häufiger auf, ob und wie wir Frauen fördern. Dabei achte ich zum Beispiel darauf, ob wir ihnen in Besprechungen genug Raum geben oder ob die Gruppe unserer Nachfolgekandidaten auch zum Beispiel Frauen enthält.

Fällt die Reaktion anders aus, wenn Sie im Vorstand ein Thema ansprechen?
Nicht generell, bei manchen Themen aber schon. Es kommt vor, dass ich dann einem Vorstandskollegen sage: Wenn ein Mann diesen Vorschlag gemacht hätte, wie hättest du dann reagiert? Ich bin mir bewusst, dass ich für viele eine große Projektionsfläche darstelle und mein Verhalten stärker beobachtet wird. Deshalb brauchen wir auch allgemein mehr Frauen und internationale Mitarbeiter in unseren Führungsgremien, damit Vielfalt zur Normalität wird.

Wie hat sich das Unternehmen seit Ihrem Antritt vor zwei Jahren verändert?
Wir wachsen deutlich. Am Ende des Krisenjahrs 2009 zählten wir etwas mehr als 133 000 Beschäftigte. 2012 hatten wir bereits rund 170 000 Mitarbeiter, 2013 waren es nach dem dritten Quartal bereits mehr als 177 000. Und wir stellen weiter ein: In den nächsten zwei bis drei Jahren dürften wir die Marke von 200 000 Mitarbeitern knacken, wenn es allgemein keine großen wirtschaftlichen Einbrüche gibt.

Als Sie das Ziel von 16 Prozent weiblichen Führungskräften formuliert haben, waren rund sieben Prozent Ihrer 3000 Topmanager Frauen. Wie hoch ist der Anteil heute?
Wir sind ein kleines Stück vorangekommen, heute liegt der Frauenanteil bei neun Prozent.

Warum geht es nur langsam voran?
Nur ein Beispiel von vielen Faktoren: Von den ohnehin wenigen weiblichen Absolventen in den mathematisch-naturwissenschaftlichen Fächern gewinnen wir für uns nicht so viele, wie wir könnten: Rund 21 Prozent der Absolventen in diesen Fächern sind Frauen – wir zählen unter unseren Berufseinsteigern in diesem Bereich aber nur zwölf Prozent. Das müssen wir dringend ändern.

Wie soll das gelingen?
Indem wir zeigen, dass wir viel frauenfreundlicher sind, als wir offenbar wahrgenommen werden. Dazu ist auch Witz und Intelligenz gefragt. Ein Beispiel: Während unserer Karrierewoche auf der Internationalen Automobilausstellung in Frankfurt haben wir anstelle von üblichen Broschüren einen Nagellack in Continental-Orange verteilt. Auf der Flasche stand die Internetadresse unseres Bewerberportals. Das kam wirklich gut an.

Und das reicht?
Gott sei Dank nein, so schlicht sind Frauen natürlich nicht. Wir machen noch viel mehr. Bei einer unserer Initiativen etwa begleiten Studentinnen einen Tag lang Continental-Managerinnen. Die Hälfte der bisherigen Teilnehmerinnen ist bei uns geblieben, für die Masterarbeit, als Werkstudentin oder für die erste Stelle nach dem Studium. Das Programm bieten wir jetzt auch in China an, dort begleiten die Studenten einen internationalen Manager. In China liegt der Fokus auf Internationalität, dort sind bereits 16 Prozent unserer Führungskräfte Frauen.

Sorgen sich nun die Männer, dass sie übergangen werden?
Das ist ein Thema. Ich kann die Herren aber trösten. Weil wir wachsen, gibt es für alle Chancen – zumal wir nach wie vor aufgrund der Qualifikation befördern. Selbst wenn wir 16 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzen, bleiben immer noch 84 Prozent der Jobs für Männer. Wo haben die Männer da ein Problem? Aber natürlich funktioniert Frauenförderung nicht ohne Männer.

Was heißt das konkret?
Wir haben zum Beispiel ein Mentoring-Programm initiiert, bei dem jeder Vorstand zwei weibliche Nachwuchstalente betreut hat. Bei einigen Männern im Unternehmen kam an, dass sie gar nicht mehr als Nachwuchstalente gefragt sind. In der nächsten Runde werden die Vorstände daher ein Gespann aus einer Frau und einem internationalen Mitarbeiter betreuen. Wir wollen hier kein falsches Signal senden.

Sie kommen aus der Konsumgüter-Industrie, in der viel mehr Frauen arbeiten. Eine Umstellung?
In der Konsumgüterindustrie erleben Männer in ihrer Karriere immer wieder Frauen auf Augenhöhe. In der Autoindustrie – auch bei Continental – ist das meist anders, da Frauen in Führungspositionen immer noch einen gewissen Seltenheitswert haben. Kitaplätze und Co. bringen uns wenig, wenn unsere Führungskräfte nicht offen sind für das Thema Vielfalt. Das zeigt sich zum Beispiel auch immer wieder an der Diskussion um die Anwesenheit: Wir müssen von der Präsenzkultur wegkommen.

Die Personalvorständin

Was tun Sie, um dem Wandel gerecht zu werden?
Bislang verlaufen Karrieren bei Männern sehr geradlinig. Bei Frauen sind sie oft verschlungener, unterbrochener. Mein Ziel ist es, dass wir diese unterschiedlichen Karrierewege auch bei der Identifizierung und Entwicklung von Talenten künftig mehr berücksichtigen. Dafür brauchen wir keine starren Regeln, sondern vor allem Vorgesetzte und Kollegen, die für Neues offen sind – etwa auch für Männer in Teilzeit. Wir müssen eine Atmosphäre schaffen, in der sich Männer und Frauen das trauen. Das gelingt nur, wenn es von allen akzeptiert wird.

Es gibt Manager, die argumentieren, Deutschland könne sich das im Wettbewerb nicht leisten. Haben die recht?
Wir haben in unserer Studentenumfrage gesehen, dass sich die jungen Leute in Deutschland eine tariflich geregelte Arbeitszeit wünschen, aber dennoch innerhalb von zehn Jahren eine Position unterhalb des Vorstands haben wollen. Sie möchten in der Region bleiben, in der sie leben, und ihnen ist Work-Life-Balance wichtig. Da sehe ich einen Konflikt zwischen den Erwartungen und den Erfordernissen eines international operierenden Unternehmens. Aber: Ich erlebe auch immer wieder sehr viele junge Menschen, die in ihrem Beruf aufgehen und sich gerne engagieren.

Viele, die ein technisches Fach studiert haben, wollen bei einem Autobauer einsteigen, mit denen auch Continental zusammenarbeitet. Keine Angst, dass BMW und Co. Mitarbeiter abwerben?
Die Hersteller stehen bei den Arbeitgeberrankings noch immer vor uns, keine Frage. Bei den Ingenieuren stehen wir auf der Beliebtheitsskala inzwischen auf Rang elf. Die Rückkehr in den Spitzenindex Dax hat uns erheblich attraktiver gemacht. Uns ist es wichtig zu zeigen, dass unsere Mitarbeiter mit anspruchsvollen und innovativen Zukunftsthemen beschäftigt sind.

Zum Beispiel?
Ein ganz persönliches: Ich habe unsere Ingenieure gebeten, einen berührungslosen elektronischen Autoschlüssel in einer schöneren Form für Fahrerinnen zu kreieren. Sie haben ihn in einen kleinen goldenen Anhänger für eine Halskette integriert. Einige dachten vielleicht erst: Was soll das denn? Die Aufgabe erwies sich jedoch als wirklich hochanspruchsvoll, da die technischen Komponenten erst einmal in eine solch kleine Form gebracht werden mussten. HB

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