Georg Schneider: "Bier ist nie so billig gewesen wie heute"

Herr Schneider, Sie führen Ihr Unternehmen in sechster Generation. Wie einschneidend ist die Wirtschaftskrise, wenn Sie auf 137 Jahre Firmengeschichte zurückblicken?

Ich antworte mit H. G. Wells: Die Krise von heute ist der Witz von morgen.

Ist diese Krise schon ein Witz?

So weit sind wir noch nicht. Aber unser Unternehmen hat schon viele Krisen mitgemacht, und viele waren existenzieller als die aktuelle. Ich denke zum Beispiel an zwei Weltkriege und an Währungsreformen. Wir erleben gerade eine schwere Finanzkrise, die auf die gesamte Wirtschaft durchschlägt. Aber sie ist nicht existenziell. Ich habe keine schlaflosen Nächte deswegen.

Ihre Finanzierung ist gesichert?

Ja.

Wie abhängig sind Sie von den Banken?

Freiheit und Unabhängigkeit sind uns sehr wichtig. Wir wollen weder von Banken abhängig sein noch von Kunden. Wir haben eine klare Vorgabe für unsere Eigenkapitalquote, die wir nie unterschreiten: 25 Prozent müssen es mindestens sein, derzeit liegen wir weit darüber. Und: Kein einzelner Kunde darf größer sein als ein Monatsumsatz. Sonst wäre unsere Freiheit gefährdet. Deswegen machen wir manche Geschäfte nicht.

Welche?

Lohnbraugeschäfte zum Beispiel, also unter einem anderen Label brauen und abfüllen. Wir beliefern auch keine Discounter. Das sind die klassischen Instrumente, die der Auslastung der Kapazitäten dienen. Wir machen ganz bewusst keinen Gebrauch davon, weil sie uns langfristig mehr schaden als nützen.

Läuft Bier in der Krise besser oder schlechter?

Weder noch. Die Branche hat heuer am Jahresanfang stark gejammert. Von fünf Prozent weniger Absatz war die Rede. Die Zahl kann ich auch nachvollziehen. Aber da kommen viele Faktoren zusammen: ein langer Winter, eine Verschiebung der Faschingszeit, die schwache Gastronomie. Aber den Gummibäreneffekt – die Leute essen in der Krise mehr Süßigkeiten – kann ich bei uns nicht feststellen. Es ist alles im normalen Bereich.

Was braucht man, um über sechs Generationen Kontinuität zu erreichen?

In jeder Generation sind andere Eigenschaften nötig. Jede Zeit hat ihre spezifischen Herausforderungen. Es braucht Kontinuität, also den Wunsch, an einem Gesamtwerk arbeiten zu wollen, und es braucht Bescheidenheit. Einem muss klar sein, dass man Teil eines Ganzen ist und nicht der einzige und alleinige Macher. Man muss seine Rolle in der Familiengeschichte finden und die Tradition fortführen.

Die jeweilige Rolle ihre Vorfahren ist in der Firmenchronik klar definiert. Da ist von dem Pionier, dem Ingenieur, dem Geschäftsmann die Rede. Wie würden Sie Ihre Rolle umschreiben?

Ich muss mich mehr um den Vertrieb kümmern als die Generationen zuvor. Mein Vater war zum Beispiel stärker Techniker und hat Kapazitäten aufgebaut, die der Markt gebraucht hat. Meine Lebensaufgabe ist, die Kapazitäten zu füllen, die vorhanden sind. Das ist auch insofern eine ganz tolle Begebenheit, als dass wir uns dadurch nie in die Quere gekommen sind. Wir haben uns den Generationenkonflikt erspart. Bis heute ist er mir ein guter Freund und Ratgeber, der es immer wieder schafft, Dramatik aus den Dingen zu nehmen.

Georg VII. ist 14 Jahre alt. Ist gesichert, dass er einmal das Geschäft übernimmt?

Nein. Mein Vater hat immer gesagt, er hat lieber einen guten Chirurgen in der Familie als einen lausigen Unternehmer. Da ist viel Wahrheit dran. Kinder müssen ihre Möglichkeiten, Fähigkeiten und Talente entdecken und entwickeln. Das liegt in der Verantwortung der Eltern. Wenn kein Unternehmer dabei ist, dann ist das eben so. Dann muss man neue Wege suchen. Mein Vater durfte zum Beispiel Musik studieren. Irgendwann hat er gemerkt, dass ihm Rhythmusgefühl fehlt. Dann hat er sich gesagt: Bevor ich zweitklassiger Dirigent werde, studiere ich Brauwesen und lebe meine Leidenschaft Musik als Hobby.

Und wie war das bei Ihnen? Gab es Alternativen?

Natürlich. Als Kind wollte ich Landwirt werden, weil mir das Traktorfahren so gut gefallen hat. Auch Kapitän und Pilot waren unter meinen Berufswünschen. Die Entscheidung ist in langen Gesprächen mit meinem Vater gefallen, und sie war eindeutig. Das Unternehmertum hat mir am besten gefallen: als die Freiheit, gestalten zu können.

Führen Sie solche Gespräche bereits mit Ihrem Sohn?

Natürlich, die bleiben nicht aus, wenn man am Tisch sitzt und die Erziehung nicht dem Fernseher überlässt. Wenn man über Gott und die Welt spricht, kommt man auch auf das Unternehmen und das Unternehmersein.

Könnten Sie sich vorstellen, dass Ihre jüngste Tochter Amelie – sie ist sieben – einmal das Unternehmen übernimmt?

Absolut. Die Gesellschaft wird ja zurzeit weiblicher, immer mehr Frauen erreichen Führungspositionen. Es ist durchaus denkbar, dass einmal eine Tochter übernimmt.

Was passiert, wenn keines Ihrer Kinder in die Firma will?

Da mache ich mir Gedanken drüber, wenn es so weit ist. Es gibt viele Unternehmen, die mit bezahlten Geschäftsführern erfolgreich sind.

Fantasie schlägt die Krise, haben Sie als einen Leitspruch formuliert und daraus sieben Thesen abgeleitet. Warum?

Hinter den Thesen stecken Grundeinstellungen von mir, die mir am Herzen liegen. Ich habe sie bewusst etwas platter formuliert, um Denkanstöße zu provozieren. Sieben Thesen sind es, weil die siebte Generation bereitsteht und mir die Zahl sieben gefällt.

Kommen wir zum Geschäft: Wo sehen Sie die größten Wachstumschancen?

Der deutsche Markt schrumpft. Die Bevölkerung schrumpft, sie wird älter, und die Werte verschieben sich. Wachstum kann hier nur durch Verdrängung erfolgen. Das geht nur mit einer wahnsinnsstarken Marke oder über den Preis. Über den Preis versuchen es derzeit viele: Bier ist nie so billig gewesen wie heute. Selbst Markenbiere liefern sich Rabattschlachten. Das ist kein Weg für uns. Wir werden unser Wachstum vor allem über Exportmärkte generieren. Schritt für Schritt machen wir das. Denn da muss man sich mit Kulturen und Spielregeln auseinandersetzen, und man muss die richtigen Partner und Geschäftsmodelle finden.

An welche Auslandsmärkte denken Sie?

Asien ist sehr interessant, Vietnam könnte ein sehr interessanter Spezialitätenmarkt werden. China hat auch noch viel Potenzial, schon wegen der schieren Größe. Unser Weißbier ist ein urbanes Thema. Die Menschen in den Städten sehnen sich nach authentischen Produkten, und China hat enorme Metropolen. Südamerika, speziell Brasilien, schottet sich derzeit ganz gewaltig ab. Da waren wir schon vertreten und hoffen, dass wir bald wieder besser reinkommen.

Wie stark soll Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren wachsen?

Wir rechnen mit steigenden Rohstoff- und Energiepreisen. Wir müssen stärker wachsen.

Das heißt zweistelliges Wachstum?

Nein, nein. Wir streben pro Jahr zwischen zwei und fünf Prozent Wachstum an. Das können wir finanzieren, ohne große Sprünge zu machen. Ich bin da lieber vorsichtig und konservativ.

Ist das eine Ihrer Lehren aus der Krise?

Ich bin kein Lehrmeister, sondern Bierbrauer. Jedes Unternehmen muss seinen Weg finden. Ich weiß nur eines: Die Bäume wachsen nicht von heute auf morgen, und sie wachsen nicht in den Himmel. Ich will Wachstum, aber organisches aus dem eigenen Umsatz heraus. Ich hätte doch überhaupt keine Vorstellung davon, wie es ist, ein anderes Unternehmen zu kaufen und zu integrieren. Ich weiß, wie mein Laden funktioniert, und habe damit, Gott sei Dank, genug zu tun.

Das Interview führte Moritz Döbler.

ZUR PERSON

UNTERNEHMER

Georg Schneider VI. (43) leitet die Private Weißbierbrauerei G. Schneider & Sohn (Schneider Weisse) seit neun Jahren. Der diplomierte Braumeister trat 1992 in das Familienunternehmen im niederbayerischen Kelheim ein. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

UNTERNEHMEN

Die Brauerei erzielt einen Jahresumsatz von rund 25 Millionen Euro. Der Kernmarkt ist Bayern, aber die Marke positioniert sich national und international als hochpreisige Spezialität. Fünf Prozent des Umsatzes kommen inzwischen aus den USA, Tendenz steigend. Mixgetränke lehnt Schneider als „Micky-Maus-Biere“ ab. Er setzt auf Weißbier, sonst nichts. mod