Wirtschaft : Geteilte Macht

Doppelspitzen im Management gewinnen an Bedeutung. Geschäfte werden komplexer, Teamfähigkeit wird wichtiger – auch für Chefs.

Claudia Obmann

Aus eins mach zwei: Doppelspitzen im Management kommen in Mode. Gerade hat Microsoft seinen wichtigsten Umsatzträger, das Windows-Geschäft, in die Hände von zwei neuen Chefinnen gelegt. Bislang wurde dieser Bereich von Microsoft-Urgestein Steven Sinofsky allein geleitet. Julie Larson-Green und Tami Reller, die sich seit Jahren aus Management-Positionen kennen, teilen Sinofskys Aufgaben nun untereinander auf: Larson-Green wird Soft- und Hardware verantworten, Reller Finanzen und Marketing.

Bei der RTL Group räumte Gerhard Zeiler nach neun Jahren im Frühjahr den Chefsessel. Die zielstrebige und kostenbewusste RTL-Deutschland-Chefin Anke Schäferkordt, seit 24 Jahren für den Bertelsmann-Konzern tätig, und der Belgier Guillaume de Posch, der erst zu Jahresbeginn von Zeiler als Chief Operating Officer der RTL Group nach Luxemburg geholt worden ist, leiten seitdem den europäischen TV-Primus als Tandem.

Und die Deutsche Bank hat ihre dritte Doppelspitze in nur einem Jahr installiert: Beinahe zeitgleich zum Amtsantritt von Anshu Jain und Jürgen Fitschen an der Vorstandsspitze im Sommer hat die Bank sowohl das Investment-Banking in Deutschland als auch weltweit in die Hände weiterer Chef-Duos gelegt.

Wenn internationale Konzerne wie Microsoft, RTL, die Deutsche Bank oder SAP Doppelspitzen bilden, sorgt das für Aufsehen. Dabei hat sich das Modell der geteilten Macht im deutschen Mittelstand längst bewährt: Die Cousins Claus und Gunnar Heinemann etwa führen gemeinsam seit zwei Jahrzehnten die größte Duty-Free-Kette Europas. In Wuppertal leiten Christian Zimmermann und Franz Neumann seit dem Rückzug des Seniorchefs 2002 den Automobilzulieferer Böddecker. Und die Mieles und Zinkanns demonstrieren seit vier Generationen beim Haushaltsgerätehersteller Miele in Gütersloh, wie man eine Doppelspitze aus zwei Familien zum Erfolg führen kann.

Das Phänomen könnte in Zukunft aber noch viel öfter zu beobachten sein, denn die Management-Philosophie wandelt sich grundlegend. Weg von „alles hört auf mein Kommando“ hin zu mehr Teamwork. Dafür sorgt zum einen die neue Generation junger Führungskräfte, die nicht viel von Hierarchien halten. Zum anderen nimmt die Komplexität des Geschäfts so stark zu, dass ein zweiter Spezialist gefragt ist, der die Hälfte der Gesamtverantwortung schultert.

Personalberater Lothar Grünewald, der schon die ein oder andere Doppelspitze im deutschen Mittelstand besetzt hat, weiß: „Werden Rollen und Funktionen sinnvoll geteilt, kann das entlastend wirken.“ Vorausgesetzt natürlich, die Chemie zwischen den Partnern stimmt. „Außerdem werden Doppelspitzen dem globalisierten Geschäft besser gerecht. Die Konzentration auf nur einen Chef allein wird immer riskanter, weil sich auch Topmanagern attraktive Wechselchancen bieten“, sagt Michael Neumann von der Personalberatung Alexander Hughes Nexecute. Er ist auf die Besetzung internationaler Führungspositionen spezialisiert.

Als Motivation von Aufsichtsräten, eine Doppelspitze im Vorstand zu installieren, beobachtet Neumann auch den Wunsch nach mehr kultureller Vielfalt oder Innovation im Management. Rivalität gilt vielen als Motor, sei aber in der Praxis „die größte Schwierigkeit für zwei Chefs“, sagt Sörge Drosten, Geschäftsführer der Personalberatung Kienbaum.

Je nachdem präsentieren sich Doppelspitzen daher in unterschiedlichen Formen. So gibt es neben der klassischen Kombi aus kaufmännischem und technischem Geschäftsführer wie bei Microsoft auch das Sparten-Modell. Während etwa bei der Deutschen Bank der gebürtige Inder Jain mit dem britischen Pass für das internationale Investment-Banking steht, repräsentiert der Deutsche Jürgen Fitschen mit seinen besten Kontakten in die Wirtschaft die Wurzeln des Kreditinstituts und hat zudem den nötigen Stallgeruch. So kann er seinem Kollegen Jain, dessen Vertrag zwei Jahre länger läuft, helfen, sich intern und extern weiter zu etablieren. Stellenabbau, Libor-Skandal – im Handelsblatt-Interview sagte Deutsche-Bank-Aufsichtsratschef Paul Achleitner neulich: „Wenn Sie sich anschauen, was hier alles zu tun ist in der Phase der Rekalibrierung, kann man froh sein, dass nicht einer alles allein machen muss.“

Personalberater Grünewald rät denjenigen, die sich für das Führungskonzept der geteilten Macht interessieren: „Auf jedem Fall müssen sich die Neigungen und Profilierungswünsche ergänzen. Sind sich die beiden zu ähnlich, fehlt es an Impulsen und neuen Perspektiven. Sind sie zu unterschiedlich, reibt sich die Doppelspitze schnell auf.“ Aner in Sachen Führung und Kommunikation nach innen zur Belegschaft und nach außen zu Kunden oder Medien „darf jedenfalls zwischen die beiden kein Blatt Papier passen".

Gar nicht so einfach, wie das Führungsduo des Automobilzulieferers Böddecker erlebt hat. Christian Zimmermann ist der hemdsärmelige Bauchmensch, der auch in Jeans ins Büro geht, während Franz Neumann stets Anzug und Krawatte trägt und sich als sachlich und nachdenklich bezeichnet. Ihre Mitarbeiter versuchen gelegentlich, Entscheidungen bei dem zu erwirken, der ihnen wohlwollender scheint. „Dem muss man sofort einen Riegel vorschieben“, sagt Zimmermann. Der 52-jährige Kaufmann verantwortet Einkauf, Vertrieb, Personal und Finanzen. Der drei Jahre ältere Ingenieur Neumann kümmert sich um Entwicklung, Produktion und Qualitätssicherung. Sein Tagesgeschäft steuert jeder selbst.

Geht es um die langfristige Strategie, um Firmenerweiterungen oder Standortfragen, setzen sie sich zusammen und erwägen das Für und Wider – bis Einigkeit herrscht. Dass sie sich dazu mehrmals treffen müssen, kommt höchstens in fünf Prozent aller Fälle vor, schätzen sie. „Um gute Entscheidungen zu treffen, sind zwei unterschiedliche Sichtweisen nützlich“, sagt Franz Neumann. Laut Zimmermann sind drei Eigenschaften für Duos als unerlässlich: Teamorientierung, Kritikfähigkeit, Kommunikationsstärke. Dann sorgt die Doppelspitze nicht nur für größere Nachhaltigkeit von Entscheidungen. „Wenn sie außerdem zügig reagiert, kann sie für Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil werden“, sagt Sörge Drosten.

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