Wirtschaft: "Ich könnte auf die Seifenoper gut verzichten"

Carly Fiorina, die 47-jährige Chefin von Hewlett-Packard (HP), hat derzeit zwei Jobs: Sie muss einmal ein Unternehmen leiten und zweitens einen Werbefeldzug führen. Seit Walter Hewlett - Mitglied des HP-Verwaltungsrates - ankündigte, die geplante Übernahme von Compaq blockieren zu wollen, wirbt Fiorina auf Reisen durch die USA bei Großinvestoren für den Zusammenschluss der Unternehmen. Vergangene Woche erklärte sie nun, genügend Unterstützung institutioneller Investoren zu haben. Am 19. März sollen die Aktionäre über die Fusion mit Compaq abstimmen. Wenn sie nicht gerade die Werbetrommel für die Übernahme rührt, managt Fiorina mit HP und seinen weltweit 88 000 Mitarbeitern eines der größten Technologieunternehmen des Silicon Valley. Die Produktpalette des Unternehmens reicht von Druckern über Scanner, PC und Server bis zu Dienstleistungen. Fiorina, die 1999 von Lucent Technologies zu HP wechselte, ist zudem damit beschäftigt, Zeitpläne für die Integration von Compaq aufzustellen. Wie kann eine Unternehmenschefin an zwei Fronten kämpfen? In einem Interview mit dem Wall-Street-Journal-Reporter Pui-Wing Tam erklärt Fiorina, wie sie die Aufgaben schultern will. Hier einige Auszüge:

Wie managt man ein Unternehmen, wenn intern ein Kampf um die richtige Strategie tobt?

Auch wenn es keinen Widerstand gäbe, müssten wir viel Zeit darauf verwenden, den Aktionären unsere Strategie zu erklären. Zwar sind die Inhalte jetzt andere, aber an der Notwendigkeit einer Diskussion hat sich nichts verändert. Ich verwende meine Zeit auf drei Dinge: erstens auf die Durchführung der Übernahme, zweitens plane ich die Integration von Compaq; dafür geht die Hälfte der Woche drauf. Und in der übrigen Zeit spreche ich mit den Aktionären.

Was würden Sie dem Management eines Unternehmens raten, das sich in einer Situation wie HP befindet?

Das Tempo des Wandels ist so hoch, dass immer etwas Neues passiert. Das heißt, man muss eine strategische und eine periphere Vision haben. Eine strategische Vision ist die Fähigkeit, nach vorne zu schauen. Und die periphere Vision ist die Fähigkeit, um sich herum zu blicken. Beides ist wichtig. Eine Führungsrolle erfordert auch einen starken inneren Kompass. Man muss genau wissen, was erforderlich ist und was man für richtig hält, weil es natürlich Millionen Dinge gibt, die einen vom Kurs abbringen können. Aber ich denke, damit muss man flexibel umgehen. Es passieren nun einmal unvorhergesehene Dinge wie der 11. September. Die Terrorangriffe hatten für jeden Unternehmenschef Folgen - egal ob in der Flugbranche oder in einem Technologieunternehmen.

Ständig berichten die Medien über den Übernahmekampf. Wie halten Sie die Moral der Angestellten aufrecht?

Die Kommunikation mit den Angestellten ist jetzt ebenso wichtig wie die Kommunikation mit den Aktionären. Wir haben unsere Topmanager gebeten, ständig das Gespräch mit den Angestellten zu suchen. Auch ich persönlich habe viel Zeit in die Kommunikation mit Mitarbeitern investiert, egal ob bei persönlichen Begegnungen in den USA und im Ausland oder bei Webcastingmeetings. Im Übrigen spekulieren wir nicht über die Stimmung bei den Angestellten, sondern wir ermitteln sie. HP führt schon seit Jahren systematisch Angestelltenbefragungen durch, und ich habe die Tradition fortgeführt, weil sie sehr sinnvoll ist. Ich halte solche Befragungen für besonders wichtig, wenn man es mit Veränderungen zu tun hat, die starke Emotionen hervorrufen. Vor der Fusion mit Compaq wussten wir, dass die große Mehrheit der Angestellten die geplanten Veränderungen befürworten. Als wir die Fusion dann bekannt gaben, hatte die Mehrheit der Angestellten von Anfang an Verständnis dafür. Zwar stimmt es, dass die Unterstützung der Angestellten von 75 Prozent auf 55 Prozent sank, nachdem Walter Hewlett ankündigt hatte, die Fusion blockieren zu wollen. Anfangs waren sie wegen seines Namens besorgt und weil er Mitglied des Verwaltungsrates ist. Doch die Unterstützung der Angestellten ist seitdem wieder kontinuierlich gestiegen. Heute ist sie höher als früher.

Die letzten Monate waren ganz schön turbulent. Was hat der Übernahmekampf für Sie persönlich bedeutet?

Ich könnte gut auf die Seifenoper in den Medien verzichten. Doch grundsätzlich ändert das nichts an der Tatsache, dass es meine Aufgabe ist, meine Arbeit zu tun. Mein Job ist zu tun, was ich für richtig halte.

Viele sehen die Aktionärsabstimmung über die Compaq-Übernahme auch als Referendum über Ihren Job. Sehen Sie eine Gefahr darin, Ihre Karriere so an die Fusion zu knüpfen?

Ich denke, dass man in das investieren muss, an was man glaubt. Es ist nun einmal so, dass ich an das Unternehmen glaube und auch an die Fusion.

Haben Sie an eine Alternativstrategie für den Notfall gedacht?

Ja. Aber die möglichen Alternativen sind schlechter. Man kann immer einen anderen Weg beschreiten, aber es ist eben nicht der beste. Und das - so glaube ich - verstehen die Aktionäre und Angestellten allmählich.

Wünschen Sie im Rückblick, Sie hätten irgendetwas anders gemacht, was den Übernahmekampf und die Unternehmensführung in dieser Situation betrifft?

Die Wahrheit ist, dass ich nicht lange zurückblicke. Wenn man einen Fehler macht, muss man daraus seine Lehren ziehen und weitergehen. In diesem Fall wüsste ich nicht, was ich anders hätte machen sollen, weil der Widerstand nicht auf einem Fehler beruht, den wir begangen haben.

Bekommen Sie dieser Tage viel Schlaf?

Nein, aber es reicht.

Viele sehen die Aktionärsabstimmung über