Wirtschaft : Interview mit dem stellvertretenden Opel-Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Strinz

Opel hat seine für 1999 selbst gesteckten Zie

Wolfgang Strinz (61) ist seit 1998 stellvertretender Vorstandschef von Opel. Er arbeitet seit 36 Jahren für die General-Motors-Tochter, seit 1993 im Vorstand. Dort ist er für Fertigung und Personal zuständig. Mit Strinz sprach Rolf Obertreis.

Opel hat seine für 1999 selbst gesteckten Ziele nicht erreicht. Der Marktanteil in Deutschland ist von 14,3 auf 13,8 Prozent geschrumpft. Ist das nicht ein herber Rückschlag?

Von einem Rückschlag kann nicht die Rede sein. Richtig ist: Mit Blick auf den gesamten Automarkt waren wir nicht ganz so optimistisch wie andere und hatten mit 3,65 Millionen Neuzulassungen gerechnet. Daran haben wir unseren Marktanteil orientiert. Das Jahr ist dann zur Überraschung vieler Experten besser gelaufen, und am Ende gab es 3,8 Millionen Neuzulassungen. Vor allem die ersten Monate waren 1999 sehr stark. Da aber befand sich Opel in der Anlaufphase des Minivans Zafira, der sich im Laufe des Jahres als großer Erfolg entpuppte. Wir wollten ursprünglich 120 000 Einheiten bauen, haben die Produktion wegen der Nachfrage aber auf 150 000 hochgefahren. Wäre der Zafira das ganze Jahr lieferbar gewesen, sähe es noch besser aus.

Wollen Sie damit sagen, Opel stehe eigentlich gar nicht so schlecht da?

Ohne Umschweife: Unser Marktanteil ist in den vergangenen Jahren zurückgegangen. Ziel war es deshalb, diese Entwicklung zu stoppen. Das Minus lag 1998 noch bei 1,3 Prozentpunkten. 1999 waren es nur noch 0,5 Prozentpunkte. Das ist eine deutliche Verlangsamung des Trends.

Spielen interne Gründe für diese Entwicklung keine Rolle?

Fakt bleibt: Deutschland ist nicht der einzige Markt, auf den wir schauen dürfen. Opel ist ein internationaler Hersteller mit Werken und Märkten in ganz Europa. Und dort haben wir 1999 rund 80 000 Autos mehr verkauft als 1998. Das ist ein Plus von 5,2 Prozent, der Marktanteil ist leicht gestiegen. Mit 1,893 Millionen produzierten Autos hat Opel in Europa einen neuen Rekord aufgestellt. Das ist eine starke Leistung.

Verdient Opel mit dem Bau von Autos überhaupt noch Geld?

Unsere Muttergesellschaft General Motors (GM) hat bereits Zahlen für 1999 vorgelegt. Dazu gehört auch ein Gewinn von 423 Millionen Dollar in Europa. GM ist also keine Firma, die irgendwo mit einem Fragezeichen zu versehen wäre. Fakt ist allerdings, dass Opel seine besten Ergebnisse dann hatte, wenn der Inlandsabsatz besser gelaufen ist als der Export. Und in den letzten Jahren war der Export stärker als das Inlandsgeschäft.

Wie sehr drücken Rabatte die Gewinne der Autofirmen?

Die Autobranche lebt in einem harten Wettbewerb. Vor 20 Jahren gab es 240 Modelle von rund 50 Marken. Heute gibt es auch etwa 50 Marken, aber 550 verschiedene Modelle und Varianten. Der Appeal eines neuen Autos ist heute viel kurzlebiger. Gut ausgestattete Sondermodelle sind ein Weg diesen Effekt zu verlängern. Der Gewinn pro Fahrzeug ist dann natürlich geringer. In einem Käufer-Markt ist das völlig normal. Andererseits gibt es auch Modelle, die ohne solche Beigaben ihren Weg gehen, zum Beispiel der Opel Zafira.

Wie wollen Sie besser werden?

Jeder Wettbewerber nutzt die Vorteile, die sich ihm zum Beispiel durch Synergieeffekte mit den eigenen Konzernmarken bieten. Auch Opel tut das. Unsere besondere Stärke ist die Nischenmodell-Strategie, die uns zum Beispiel gegenüber VW Wettbewerbsvorteile sichert. Beispiele sind das Astra Coupé, der Astra Eco 4, der neue Kleinwagen Agila, der Zafira oder der von vielen heiß erwartete Sportwagen Speedster. Wir haben in diesem Jahr mehr Pfeile im Köcher, als jeder andere deutsche Hersteller.

Es hilft nichts: Opel behält sein angestaubtes Image.

Die Ergebnisse unserer Marktforschung sprechen eine andere Sprache. Da steht Opel in der Image-Frage seinen Wettbewerbern nicht nach. Wir sind also auf dem richtigen Weg. Seit November haben wir zudem einen Marken-Vorstand, der an der Weiterentwicklung des Profils und der Konturen der Marke Opel arbeitet. Der Kern der Strategie ist formuliert, die Markenarchitektur wird derzeit intern abgestimmt und den Führungskräften erläutert. Auch im Marketing wird das geschärfte Bild beim Kunden ankommen.

Werden weitere Arbeitsplätze abgebaut?

Die Zahl der gewerblichen Mitarbeiter wird zurückgehen. Das ist nicht neu, das habe ich schon vor zwei Jahren gesagt. Dafür gibt es mehrere Gründe: Die Produktivität muss verbessert werden, jedes neue Modell wird im Schnitt um 10 bis 15 Prozent montagefreundlicher. Das heißt: Weniger Aufwand und letztlich weniger Arbeitsplätze. Wenn in unserem Werk in Eisenach der Aufwand für den Bau eines Autos bei 100 liegt, sind es in Rüsselsheim 135. Hauptaufgabe des neuen Werkes in Eisenach ist es, diesen Nachteil wettzumachen. Anders gesagt: Von den rund 10 000 Arbeitsplätzen in der Produktion in Rüsselsheim werden wir nach heutiger Berechnung bis etwa 2004 rund 3000 bis 4000 weniger benötigen. Aber es gibt auch neue Jobs, etwa in der Herstellung von Sonderfahrzeugen oder in der Produktion eines neuen Sechs-Gang-Getriebes. Dazu brauchen wir insgesamt etwa 500 Mitarbeiter. Wir suchen laufend nach Auffanglinien für die notwendige Personalreduzierung.

Seit gut einem Jahr wird Opel von einer "Doppelspitze" mit Robert Hendry und Ihnen geführt. Warum?

Wir arbeiten sehr eng zusammen und ergänzen uns sehr gut. Bob Hendry hat ja zum Beispiel noch den Vorstandsvorsitz von Saab inne. So kümmere ich mich verstärkt um das Tagesgeschäft. Meine über 35 Opel-Dienstjahre sind dafür eine gute Voraussetzung. Opel ist für GM alleine schon vom Volumen her die führende Marke außerhalb Nordamerikas.

Beunruhigt Sie der Fusionsdruck in der Automobilbranche?

Wir müssen uns an dieser Diskussion nicht beteiligen. Opel gehört seit Jahrzehnten zum weltgrößten Autokonzern. Für GM geht es um weitere Beteiligungen; Suzuki, FujiHeavy Industries (Subaru), Isuzu oder Saab sind Stichworte. Aber generell gilt: Viel Spielraum für Fusionen gibt es gar nicht mehr. Das Geheimnis auch in der Autobranche ist simpel: Man braucht eine ausreichende Differenz zwischen Herstellkosten und Verkaufspreis. Wer das hinbekommt, der muss nicht fusionieren.

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