Wirtschaft : Japanisches Wirtschaftswunder

Management nach US-Vorbild lehnen die Firmen der Provinzstadt Nagoya ab – das macht sie erfolgreich

Jathon Sapsford[Nagoya]

In vielem ähnelt die Gegend den Industrieanlagen rund um Detroit – Hochöfen, Autowerke und Maschinenhändler, so weit das Auge reicht. Doch eines haben die Hersteller aus Nagoya ihren Konkurrenten im amerikanischen Industriegürtel voraus: solides Wachstum. Das Zentrum von Japans industrieller Mitte boomt so gewaltig, dass es sogar der japanischen Gesamtwirtschaft aus ihrer 15-jährigen Starre heraushilft. Die Grundstückspreise in der Provinzhauptstadt explodieren, und die vollbesetzten Restaurants müssen immer häufiger Gäste abweisen. Der Rest des Landes schaut neidisch auf das Revier und will den „Nagoya-Boom“ imitieren.

Dabei besteht Nagoyas Wachstumsmotor aus den oft als altmodisch verrufenen Industriezweigen: Auto- und Maschinenbau, Stahl, Keramik und Chemie. In Nagoya florieren diese Branchen selbst angesichts der weltweiten Billig-Konkurrenz. Nirgendwo in Asien sind die Herstellungskosten so hoch wie in Japan, doch die Unternehmenschefs haben ein Rezept dagegen gefunden: Die Massengüter lassen sie in preiswerten Ländern Asiens fertigen, die Produktion hochwertiger High-Tech- Ware bleibt in Japan. Gerade für letztere wächst der Markt stetig, angefangen von Motoren für Hybridfahrzeuge bis hin zu Mikro-Robotern für die Industrie.

Der Aufschwung sorgt für Wirtschaftszahlen, die Japan seit 1990 nicht mehr gesehen hatte. Damals setzten japanische Börse und Volkswirtschaft zu ihrem langen Sinkflug an. Die Exporte aus Nagoyas Hafen, inzwischen der geschäftigste des Landes, stiegen im letzten Jahr um zehn Prozent. Die Hersteller der Gegend stehen bereits für die Hälfte von Japans Exportüberschuss gegenüber den USA. Auf dem Arbeitsmarkt gibt es für jeden Bewerber 1,6 Jobs. Große Unternehmen sind gezwungen, Immigranten aus China oder Brasilien einzustellen.

Die 7,2 Millionen Einwohner der Region erfüllt all dies mit Genugtuung. Lang genug verspottete sie der Rest der Nation als Provinzdeppen und zog über ihren Singsang-Dialekt und ihre Vorliebe für gegrillten Aal mit Reis her. In den Glanztagen von Japans Wirtschaftsboom stand Nagoyas Genügsamkeit in krassem Gegensatz zum emsigen Treiben der Banken und Grundstücksentwickler in Tokio. „Es wurde sogar darüber gesprochen, den Schnellzug zwischen Tokio und Osaka nicht mehr in Nagoya halten zu lassen“, sagt Takishi Suzuki, in vierter Generation Präsident des Violinenbauers Suzuki Violin Ldt. Heute besprechen Wirtschaftsberater die Strategien der Region in Management- Seminaren, und in den Buchläden häufen sich die Titel über Nagoyas Erfolgsgeschichte. Sogar der Spielzeughersteller Kakara, Produzent der japanischen Antwort auf die Barbie-Puppe, brachte eine Puppe im Stil der „Nagoya Lady“ auf den Markt: mit leicht gelocktem Haar und dickem Lidschatten.

Große Stütze von Nagoyas Aufschwung ist Toyota. Der Autohersteller, der 1937 aus einem Unternehmen für Textilmaschinen hervorging und derzeit sein neues Hauptquartier gegenüber Nagoyas Schnellzugbahnhof baut, wächst schneller als jeder andere Autobauer der Welt. Viele der mehr als 500 Zulieferbetriebe florieren mit. Zudem sitzen in Nagoya Unternehmen wie der Fax- und Druckerhersteller Brother Industries und Yamaha, einer der weltgrößten Musikinstrumentenbauer.

Der Erfolg der Region widerlegt viele Analysen zum Versagen von Japans Unternehmenskultur. Lang pochten Regierungsberater und private Wirtschaftsexperten darauf, dass japanische Unternehmensbräuche wie lebenslange Arbeitsverträge und komfortable Teilhaber-Verflechtungen schuld an der Krise sind. „Japans Firmenkultur muss sich ändern“, urteilte 1998 ein Untersuchungsausschuss der Regierung. Unternehmen wie Nissan, Sony und Toshiba folgten dem Rat. Sie schafften automatische Beförderungen ab und stellten ergebnisfixierte externe Manager an. Viele Unternehmen in Nagoya widersetzten sich dem Management-Stil nach US-Vorbild und blieben dem erzkonservativen japanischen Kurs treu: Man respektiert hohe Posten, Anteile werden von Verbündeten gehalten wie Zulieferern und anderen Interessenten, und die Mitarbeiter unterschreiben auf Lebenszeit. Die Firmen werden nur von Managern geführt, die sich in ihnen hochgearbeitet haben.

Auch bei Toyota gibt es keinen einzigen nicht-japanischen Geschäftsführer im Vorstand, obwohl man zwei Drittel des Gewinns in den USA erzielt. „Wir wollen Ausländer oder Frauen nicht allein um der Quote willen einbeziehen“, sagt Firmenchef Katsuaki Watanabe, der dem Unternehmen seit 40 Jahren angehört und seine Karriere als Leiter der Firmenkantinen begann. Wie viele andere Hersteller in Nagoya begegnet Toyota dem Druck der Niedriglohn- Konkurrenz auf besondere Weise: Massenautos wie den Corolla oder Camry lässt man inzwischen überall auf der Welt herstellen. Doch das Luxusmodell Lexus und die gefragten Hybridfahrzeuge wie der Prius rollen in Japan vom Band.

Ähnlich verfährt Brother: Die komplexen Industrienähmaschinen werden in Japan gebaut, der Großteil der Faxgeräte und Drucker in China und Malaysia. Um den Nachschub an High-End-Produkten zu sichern, geben Nagoyas Unternehmen große Summen für Forschung und Entwicklung aus. Ein komplexes Netz von Unternehmensverflechtungen hilft dabei: Toyota etwa hält Anteile an vielen Zulieferern – die sind wiederum Toyota- Aktionäre. Will der Autobauer seine Gewinne lieber für die Entwicklung neuer Produkte ausgeben statt sie an die Aktionäre auszuschütten, werden die Zulieferer sich kaum beschweren. Dagegen konzentrieren sich viele von Toyotas Rivalen auf die Quartalszahlen, um Aktionäre und Analysten zu befriedigen.

Die Nagoya-Strategie „geht nicht zwangsläufig zu Lasten der Aktionärsrenditen“, sagt Paul Sheard vom Bankhaus Lehman Brothers in Tokio. „Sie bedeutet aber, dass man sich die Freiheit nimmt, die besten Autos herzustellen, ohne dabei den heißen Atem der Kapitalmärkte im Genick zu haben.“

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