Wirtschaft : Jürgen Dormann im Gespräch: "Man wird stark geboren"

Herr Dormann[Sie haben den großen Hoechst-K]

Wer zum Firmensitz von Aventis in die Gegend von Straßburg reist, merkt gleich, dass es hier um Zukunft geht: Das riesige Konzerngebäude in Schiltigheim ist aus Glas und wirkt, zwischen grünen Wiesen, wie aus einem Science-Fiction-Film. Hier also residiert der deutsche Vorstandschef Jürgen Dormann, 60, einer der umstrittensten Manager in Europa. Er war es vor allem, der die Fusion zwischen dem deutschen Firmenriesen Hoechst und dem französischen Konzern Rhône-Poulenc gegen alle Widerstände durchsetzte. Aus diesem Zusammenschluss entstand Aventis, eine Firma, die in erster Linie Biotech-Produkte vertreibt und mit einem Umsatz von 20 Milliarden Euro eine der größten "Life Science"-Firmen der Welt ist. Von den einen wird Dormann als genialer Industrieführer verehrt, als "Magic Dormann", von den anderen als Zerstörer gewachsener Wirtschaftskultur angeklagt.

Herr Dormann, Sie haben den großen Hoechst-Konzern zerschlagen. Wie macht man so was?

Die Frage ist mir zu salopp. Das hört sich auch so an, als hätte ich als Vorstandsvorsitzender das alles allein beschlossen. So funktioniert die Welt des Managements nicht. Die Sache ist komplizierter.

Tatsache bleibt: Den deutschen Hoechst-Konzern gibt es nicht mehr. Er heißt jetzt Aventis und befindet sich in Straßburg. Wir möchten gerne verstehen, warum man eine solche Entscheidung getroffen hat. Und wie man so etwas dann am besten umsetzt.

Das war das Ergebnis einer langen Entwicklung. Soll ich Ihnen sagen, wann die begonnen hat?

Bitte.

Das war im Jahr 1883 ...

Also vor 117 Jahren. Wir dachten immer, Wirtschaft ist deshalb ein so spannendes Gebiet, weil alles so verdammt aktuell ist.

Im Jahr 1883 hat die damalige Geschäftsleitung eines sehr jungen Unternehmens, das mit der Entwicklung von Farbstoffen begonnen hatte, beschlossen: Wir gehen in die Pharmazie. Das ist immer der entscheidende Strang dieses Konzerns gewesen. Aber es gab in unserer Geschichte auch einige Irrwege und Umwege. Wir haben uns in der Drucktechnik engagiert, es gab Versuche in der Informationstechnologie. Da sind wir hängengeblieben, gescheitert, da hatten wir keine Erfahrung, da hatten wir nicht die richtige Geschäftsaufstellung. Ich will damit sagen: Unsere aktuelle Entscheidung, vor allem, auf den Pharma-Bereich zu setzen und sich von anderen Bereichen zu trennen, ist ein Zeichen von Kontinuität. Und ohne Kontinuität geht es nicht. Übers Knie brechen läßt sich gar nichts.

Herr Dormann, Sie haben Ihr berufliches Leben im Hoechst-Konzern verbracht. Sie haben da im Jahr 1963 als sehr junger Mann angefangen. 21 Jahre später wurden Sie Mitglied des Vorstands, 31 Jahre später übernahmen Sie den Vorstandsvorsitz. Mussten Sie früher häufig Entscheidungen zusehen, die Sie für falsch hielten, die Sie deshalb wütend gemacht haben?

Natürlich gab es solche Entscheidungen, aber der Begriff "Wut" ist nicht der richtige Ausdruck. Wut ist nur in den allerseltensten Fällen fruchtbar. Nein, ich nehme die Frage mal andersherum: Es gab Situationen, wo man seine Argumente vielleicht nicht gut genug durchdacht hatte. Manchmal hatte man auch den Rahmen, in denen solche Entscheidungen getroffen werden, nicht hinreichend vorbereitet. Und manchmal waren einfach die eigenen Einflussmöglichkeiten zu gering.

Als Sie 1994 der Chef wurden, hatten Sie dann den Einfluss und schritten zur Tat. Darf man sich das ein bisschen wie einst bei Michail Gorbatschow vorstellen? Da wird einer ein ganzes Leben mit einem Apparat groß, dann kommt er ganz oben an und zerschlägt ihn.

Der Hoechst-Konzern ein Apparat? Nein, das ist das falsche Wort ...

...Aber Sie schmunzeln.

Ich würde eher von den typischen Strukturen einer großen Organisation sprechen. Da können Sie schauen, wohin Sie wollen: Die großen Parteien, Gewerkschaften, große Konzerne, immer bilden sich diese Strukturen aus, die ein Eigenleben entwickeln und manchmal kreative Prozesse zum Erliegen bringen. Wie sich diese Tendenzen entwickeln, kann man bei Max Weber und anderswo nachlesen. Und richtig ist, dass es mich frühzeitig gereizt hat, gegen solche Strukturen anzugehen. Da besteht nämlich beispielsweise sehr leicht die Gefahr, dass plötzlich niemand mehr verantwortlich für irgendwas ist. Das war mein Löcken wider den Stachel.

Der Hoechst-Konzern war ein riesiger Moloch, nicht nur im wirtschaftlichen Sinn. Die Frankfurter Zentrale war wie eine eigene Stadt inklusive Hallenbad und Konzerthaus. Viele haben von der "Hoechst-Familie" gesprochen.

Ich konnte in diesem Zusammenhang mit dem Begriff "Familie" nie viel anfangen. Ich mag diese plakative Vermischung zwischen Firma und Familie nicht. Ich finde, dass das Eine mit dem Anderen nichts zu tun hat. Da wird etwas vorgegaukelt, was nicht existiert.

Das Wort Familie soll ja nur so etwas wie Wärme signalisieren.

Die Wirklichkeit sieht doch anders aus. Das Unsozialste und Kälteste, was es gibt, ist die Verschleierung von Wahrheiten. Wissen Sie, wie viele Fabriken und Niederlassungen wir zeitweise auf den paar Kilometern zwischen Aschaffenburg und der Main-Mündung hatten, alles Fabriken alten Hoechst-Typus? Fast 20. Ohne wirkliches, verbindendes System. Und wehe, ich muss die Investitionsmittel kürzen, wehe, sie haben mal bei einer die Mauer nicht gestrichen. Oder es klappert bei einer Uralt-Chemiefabrik plötzlich ein Kessel, was gefährlich sein kann für die Umgebung. Aber wenn man sagt, so eine gefährliche Fabrik muss weg, ist die Empörung groß.

Denken Sie, dass Sie immer alles richtig gemacht haben bei der Umwandlung?

Mein größter Fehler bei der Umgestaltung dieses Konzerns war meine Geduld. Ich war viel zu geduldig. Wenn man eine Entscheidung getroffen hat, muss man klar und schnell handeln. Das ist sozialer als alles soziale Gerede.

Mal grundsätzlich, Herr Dormann: Was muss man beachten, wenn man in einem so großen Konzern Veränderungen herbeiführen will, dem man selbst so lange angehört?

Wichtig ist, dass man schon all die Jahre eine gewisse Distanz zu manchen Entwicklungen innerhalb eines Konzerns hält. Man darf sich nicht aussaugen lassen. Nur dann kann man sie wirklich beobachten, ansprechen und verändern.

Wie wichtig ist Verschwiegenheit bei einem solchen Prozess? Wieviele Menschen haben von den Plänen gewusst, die in Ihrer Schublade lagen?

Da gibt es doch keine Pläne in irgendeiner Schublade. Diese Vorstellung ist völlig falsch. Man hat die Pläne im Kopf - und lebt sie. Da ging es nicht um irgendein Geheimprojekt, sondern um eine Entwicklung, die über lange Jahre ihren Fortlauf nahm. Wissen Sie, der Hoechst-Konzern war der größte Chemiekonzern der Welt, und es kann ja nicht sein, dass alles nur Filz und Bürokratie war. Natürlich gab es bei Hoechst immer viele Leute mit dem Mut zur Entscheidung, zur Innovation, zur Verantwortung. Über all die Jahre habe ich versucht, diese Leute bei Personalentscheidungen zu berücksichtigen. Dass eben eine Schlüsselposition mit keinem Apparatschnik besetzt wird, sondern mit einem, der die Kraft zum Neuen hat. Man braucht viele, viele Mitstreiter, nur so geht es. Ich habe zum Beispiel Claudio Sonder aus Brasilien und Horst Waesche aus Japan in den Vorstand geholt. Beide haben dort jeweils jahrzehntelang ihren Mann für Hoechst gestanden. Viele sind heute Entscheidungsträger, die in den sechziger Jahren mit mir zusammen die Ausbildung absolvierten.

Die Lehrlingsmannschaft von damals steht heute ganz oben an der Spitze?Ein Old-Boys-Network?

Da sind viele von damals dabei, ja. Natürlich sind auch welche dazugekommen, vor allem jüngere.

Verstehen wir das richtig? Man muss nicht schweigen können, sondern vor allem reden.

Natürlich muss man bestimmte Inhalte vertraulich behandeln. Aber im Ganzen ist Kommunikation vielleicht das Wichtigste überhaupt. Im Sinne von Corporate Governance habe ich die wesentlichen Leute immer etwa zwei Jahre vorher informiert, über alles, was später geschah. Der Kern dieser Truppe bestand aus 40, 50 Leuten. Vielleicht dachten einige von ihnen, ach, lass den doch nur reden, der wird sich schon noch seine Hörner abstoßen, aber gewusst haben sie alles. Das Bild von dem einsamen Unternehmensführer, der immer schweigt und dann plötzlich entscheidet, ist völlig falsch. Große Umwandlungsprozesse müssen scheitern, wenn zu wenig geredet wird.

Warum wurde nicht früher mit dieser Umwandlung begonnen?

Ein Unterschied war sicher der, dass ich aufgrund meines Erfahrungsschatzes, aufgrund der Erkenntnisse, die ich im Laufe der Jahrzehnte gewonnen hatte, die nötigen Entscheidungen etwas konsequenter und effizienter getroffen habe als andere vor mir. Die Notwendigkeit konnte man in der Gewinn- und Verlustrechnung innerhalb unseres Konzerns nachlesen. Sicher waren da einige Entscheidungen dabei, die man besser vor fünf Jahren schon getroffen hätte. Aber die Umstände waren damals eben noch nicht so.

Was für Umstände?

Ich meine die gesellschaftliche Entwicklung. Damals regierte noch das, was man den deutschen Konsens nannte. Das Familiäre, diese Gemütlichkeit, die längst schon Stillstand hieß, das Corporate Germany, die Politik, die Gewerkschaften. Undundund. Keiner wollte oder konnte klare Verantwortung übernehmen.

Was für eine Rolle spielte der Zusammenbruch der kommunistischen Systeme?

Das war sicher sehr wichtig. Der Kapitalismus hatte den Kommunismus besiegt. Von jetzt an konnte sich der Kapitalismus sich selbst zuwenden und reformieren.

Was hat sich dann aus Ihrer Sicht in der Gesellschaft verändert?

In einem Geschäft, das auf Wissen und Wissenschaften und Technologien und Innovation baut, müssen sie die fähigsten Köpfe der jeweiligen Generation gewinnen. Und die gewinnt man eben schon lange nicht mehr, indem man sagt: Wir sind 150 Jahre alt und wenn Du zu uns kommst, gehörst Du zur Familie und Du bekommst auch noch ein Sterbegeld, oder Deine Nachfahren bekommen eins, außerdem kannst Du täglich ins Schwimmbad gehen, für 1,50 Mark Eintritt, statt den üblichen drei Mark. Neuankömmlingen wurde Vergangenheit präsentiert, nicht der Wille zur Zukunft. Dazu kommt das internationale Bewusstsein. Ich will Sie nicht mit Geschichte plagen ...

Nur zu ...

obwohl ich ein sehr geschichtsbewusster Mensch bin, aber klar ist eben, dass Deutschland natürlich spätestens in den dreißiger Jahren die Hoheit über die Naturwissenschaften verloren hat. Aber wir haben doch lange so getan, dass wir, mit unseren Mauern, den wirklichen und denen im Kopf, mit unseren deutschen Fachleuten auch alles wissen, was wichtig ist. Das hat sich grundlegend geändert. Heute würde kein deutscher Konzern mehr auf die Idee kommen, wenn er mit einem talentierten Biologen aus Kalifornien in Kontakt treten will, zu sagen: Bei uns redet man Deutsch. Früher war das so. Das sind die übergeordneten Dinge, die anders geworden sind. Dazu kommen natürlich die Wandlungen in der Chemie-Industrie. Anfang der neunziger Jahre sind die weltweiten Ölkonzerne, die zum großen Teil staatlich oder wenigstens staatlich mitbeeinflusst waren, systematisch in die Petrochemie reingegangen. Das war der Grund, warum wir dann systematisch und konsequent wieder rausgegangen sind.

Der Zerschlagungsprozess lief nun keineswegs sonderlich idyllisch ab. Sie stießen ab und stießen ab, eine Beteiligung nach der anderen, alles, was nicht mehr in die neue Pharma-Richtung passte. Hunderte von Managern aus den alten Bereichen schrieben offene, böse Briefe gegen Sie, nach dem Motto: Der Mann ruiniert unseren schönen Konzern. Die hessische Politik, von Hans Eichel bis zur Frankfurter Oberbürgermeisterin Petra Roth, blies beinahe geschlossen zum Widerstand. Und in Frankfurt gab es regelrechte Montagsdemonstrationen gegen die neuen Pläne.

Dazu kann ich nur sagen: Alle, die damals geschrieen haben, sind heute sehr still geworden. Ein bisschen wundern tut nur, dass einige von ihrem damaligen Widerstand nicht mehr viel wissen wollen.

Turbulent ging es damals zu. Eines Tages kam eine Hiobsbotschaft aus Kuwait: Die Scheichs, Hauptaktionäre bei Hoechst, wollen der Fusion mit den Franzosen nicht zustimmen. Wie reagiert man denn auf so etwas?

Als ich merkte, da gibt es ein Problem, bin ich hingeflogen. War gar nicht so einfach, weil damals gerade der Kosovo-Krieg begonnen hatte. Die Amerikaner fragten: Wer ist denn noch in der Maschine ausser dem Dormann?

Wie lange waren Sie in Kuwait?

Zwei Tage. Und ich war nicht nur einmal da. Das sind die Herausforderungen, wo Sie die Kraft haben müssen, ohne die Zügel woanders schleifen zu lassen, dafür zu sorgen, dass keine Partner verlorengehen.

Nicht selten wurde in diesen Zeiten auch Ihr Kopf gefordert, Herr Dormann. Wie hält man einen solchen Druck aus?

Natürlich gab es Momente, in denen ich mich fragte: Ist das der richtige Weg, den wir da gehen? Aber wir wussten eben, dass es sein muss, das war das Wichtigste. Und persönlich: Man isst täglich ein Sandwich und trinkt viel Wasser.

Wie bitte? Sie essen nur ein Sandwich am Tag?

Nein, das war symbolhaft gemeint: Man muss wissen, was man sich zumuten kann. Man muss jedenfalls dafür sorgen, dass man fit bleibt, physisch und psychisch.

Sie treiben viel Sport. Sie sehen asketisch aus. Ist dies das Rezept für Ihre Stärke?

Stark ist man, wenn man stark geboren wird. So ist das doch, oder?

Man wird stark geboren: Wenn Sie das sagen, wissen Sie, dass Sie alle Vorurteile derer bestätigen, die in Deutschland sagen, das ist der Übergang von der sozialen Marktwirtschaft zum neuen wirtschaftlichen Nietzscheanismus?

Na, jetzt sind wir bei den ganz großen Themen. Der Übermensch von Nietzsche hat in der vernetzten internationalen Wirtschaftswelt mit all ihren komplizierten Prozessen wirklich keinen Platz. Ich will wieder nüchterner werden: Ich meinte nur, dass es in bestimmten Situationen immer Menschen gibt, die bei notwendigen Veränderungsprozessen ihre Frau oder ihren Mann stehen. In diesem Zusammenhang sehe ich mich.

Gut, kommen wir wieder von Nietzsche auf den Aktionär zu sprechen. Ob das alles erfolgreich war, was Sie da gemacht haben, wissen wir noch nicht so genau. Die Aventis-Aktie hat heute etwa den Wert, der beim Start ausgegeben wurde.

Wir sind da sehr zuversichtlich. Der Erfolg ist bereits messbar. Das Entscheidende dabei ist unsere neue Produktpalette, die eine Wachstumsrate bis zu 40 Prozent aufweist. Das ist einzigartig. Aber sicher braucht man in unserer Branche auch etwas Geduld. Diese Industrie ist in der Innovationsveränderung in der Forschung sehr schnell, aber bis die neuen Produkte auf dem Markt kommen und sich der wirtschaftliche Erfolg zeigt, vergehen fünf bis zehn Jahre.

Herr Dormann, Aventis ist einer der großen Global-Player in der weltweiten Pharma-Branche. Die Zukunft heißt Biotechnik und Gen-Technik. Dabei fürchten manche, dass das große Geschäft jegliche moralischen Schranken wegreißen wird.

Ich bin da sehr vorsichtig mit irgendwelchen grundsätzlichen Aussagen. Auch schon deshalb, weil jeder Fall meist eine genaue Einzelprüfung benötigt, zumal, wenn es um Krankheiten von Menschen geht, die man vielleicht heilen kann. Aber ich bin ganz klar der Ansicht, dass wir vor dramatischen Veränderungen stehen.

Wie stehen Sie zu den verschiedenen Ethikkommissionen ...

die derzeit überall am Sprießen sind ...

und die darüber nachdenken, wo die Grenzen dieser Technologien sein sollten?

Nur ein Gedanke dazu: Ich habe meine Zweifel, ob unser ethisches Grundverständnis der abendländischen Welt weltweit ein Maßstab sein kann. Da gibt es viele, viele ungeklärte Fragen. Aber eines ist klar, für eine große Firma, die in allen bedeutenden Ländern weltweit und in den entsprechenden unterschiedlichen Kulturkreisen tätig ist, ist das alles enorm interessant und reizvoll. In diesem schwierigen Bereich die richtigen Entscheidungen zu treffen - das ist unternehmerische Gestaltung.

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