Jobs & Karriere: Bewerbung im Freien

Ich fühle mich ein bisschen wie auf einer Abi-Fahrt: Schon zum dritten Mal schmeiße ich mich in den Sand, dem Volleyball hinterher. Mit mir spielt ein ganzes Rudel junger Leute unter der Abendsonne Mallorcas. Einige haben schon aufgescheuerte Knie, anderen sieht man an, dass sie schon lange keinen Ball mehr in der Hand hatten. „Olli, du hast den Killer-Aufschlag!“, ruft mein Nebenmann und ich klatsche zum Anfeuern in die Hände. Die, die gerade aussetzen müssen, machen Fotos, zählen die Punkte, trinken Dosenbier. Unsere weißen T-Shirts mit dem blauen Aufdruck verraten, dass wir zusammengehören.

Was auf den ersten Blick aussieht wie Urlaub, ist in Wahrheit ein BewerbungsMarathon – und das Volleyballturnier die Aufwärmübung. Das Gros der Gruppe sind Studenten, die auf dem Volleyballplatz eines mallorquinischen Luxushotels nicht nur um Punkte kämpfen, sondern auch um lukrative Arbeitsverträge bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte. Die fünf mitgereisten Unternehmensberater wollen in drei Tagen herausfinden, welche der Studenten zu ihnen passen – fachlich und auch persönlich. Dazu müssen die potenziellen Nachwuchsberater nicht nur beim Volleyballspielen, sondern auch in Einzelgesprächen, bei Fallstudien und beim Paella-Kochkurs bestehen. Doch wie fühlt es sich an, drei Tage lang unter Beobachtung zu sein? Und worauf achten die Berater? Die Journalistin Astrid Dörner hat das Recruiting-Seminar mitgemacht und danach mit den Beratern darüber gesprochen, was ihnen positiv und negativ auffällt.

„Ihr müsst nicht denken, dass wir euch hier die ganze Zeit beobachten“, sagt Partner Rolf Epstein, bevor es aufs Volleyballfeld geht. „Wir wollen zwar hart mit euch arbeiten, aber wir wollen auch Spaß haben.“ Er spricht langsam, mit eindringlicher Stimme. So, als wolle er sichergehen, dass ihm das auch alle glauben – mit Erfolg. Zusammen mit dem Volleyballspiel vertreiben seine Worte den letzten Rest der angespannten Assessment-Center-Stimmung. Stattdessen kommt eine freundliche, fast kumpelhafte Atmosphäre auf. Epstein und seine Kollegen sind so entspannt, gut gelaunt und an der Gruppe interessiert, dass ich den Eindruck habe, ich würde sie schon lange kennen. Zu keiner Zeit kommt das unangenehme Gefühl auf, sie würden uns beobachten und heimlich Notizen machen. Doch wie sich drei Tage später herausstellt, bekommen sie trotzdem alles mit.

Abends beim Barbecue erzähle ich Beraterin Stefanie – wir sind jetzt alle per Du – von einer Aufgabe, die ich im Einzelgespräch mit ihrem Kollegen Nicolai nicht lösen konnte. Ohne zu überlegen, füge ich noch hinzu, dass ich mich deshalb ziemlich über mich geärgert habe und immer noch nach einem anderen Lösungsweg suche. Zwei Tage später, beim Abschlussgespräch mit Nicolai, bekomme ich die Quittung dafür: Er befürchtet, ich sei zu verbissen und hätte Probleme, abends auch mal abzuschalten. Ich bin erstaunt. Zum einen, weil es zutrifft. Zum anderen, weil ich mir nicht erklären kann, wie er das in drei Tagen herausgefunden hat. Auf die Frage, wie er darauf kommt, nennt er das Barbecue-Gespräch, von dem ihm Stefanie erzählt hat. Auf einmal habe ich wieder Rolfs Worte im Ohr und fühle mich irgendwie hintergangen. Meinem Mitbewerber Armin* geht es ähnlich. Auch er wird abends getestet, weil er auf den ersten Blick eher verschlossen und stoffelig wirkt. Kann er sich auch über Dinge unterhalten, die nicht mit der Arbeit zu tun haben? Hat er etwas zu erzählen? Macht es Spaß, sich mit ihm zu unterhalten? Im Vergleich zu mir schneidet er allerdings besser ab, erzählt von seinen Auslandsreisen und kommt Tag für Tag mehr aus sich heraus.

Doch auch die Berater punkten bei den Studenten. Nicolai Andersen schwärmt von den flexiblen Arbeitszeiten, die es ihm erlauben, mindestens zwei Mal in der Woche abends um halb sechs das Büro zu verlassen und seine kleine Tochter ins Bett zu bringen. Partner Rolf Epstein erläutert die Arbeitsphilosophie der Beratung: Die Woche hat in der Regel 60 Stunden. Das Wochenende ist frei. Anders als viele Wettbewerber wolle Deloitte seine Leute nicht verheizen. Und das bei vielen Unternehmensberatungen geltende Prinzip, binnen kurzer Zeit entweder aufzusteigen oder die Firma zu verlassen, gelte bei Deloitte nur in abgeschwächter Form. „Wenn wir sehen, dass sich jemand länger nicht weiterentwickelt hat, dann schauen wir, welche Schulungen ihm helfen könnten oder welche Stelle in der Wirtschaft ihm liegen würde. Wir setzen keinen sofort auf die Straße“, sagt Epstein.

WIE MAN PUNKTEN KANN

Das Team zusammenhalten: „Wer in der Gruppenarbeit merkt, dass andere sich nicht mehr einbringen können, und versucht, sie wieder einzubinden – das finden wir gut“, sagt Nicolai Andersen. Typische Fragen sind: „Armin, was meinst du?“ Oder: „Hattest du nicht auch gerade eine Idee dazu?“

Kontakte knüpfen: Wer zeigt, dass er Spaß daran hat, sich mit den anderen Studenten auszutauschen, fällt positiv auf. Andersen: „Wir haben ständig mit Menschen zu tun. Deshalb müssen uns die Kandidaten zeigen, dass sie sich für andere interessieren.“ Die Berater achten darauf, wie oft jemand abends den Tisch wechselt, um mit möglichst vielen Leuten zu reden, und wie schnell sich jemand in die Gruppe integriert.

Rückgrat zeigen: „Zum Berateralltag gehört auch, vom Kunden kritisiert oder angegriffen zu werden – da muss man richtig reagieren“, mahnt Rolf Epstein. Um das zu testen, spielen die Berater den Vorstand eines Unternehmens, vor dem die Bewerber das Ergebnis ihrer Fallstudien präsentieren. Die Nachfragen des fiktiven Vorstands sind hart: „Haben Sie unseren Geschäftsbericht nicht gelesen? Welche Benchmarks haben Sie für Ihr Modell verwendet? Machen Sie das zum ersten Mal?“ So können sie sehen, wer auch unter Druck ruhig bleibt und sich freundlich aber bestimmt mit dem Vorstand auseinandersetzt.

Offensiv sein: Die Berater stellen sich zwei zentrale Fragen: Würden sie den Kandidaten gern mit aufs Projekt nehmen? Und hätte er bei einem Abendessen mit dem Kunden etwas zu erzählen? „Das merken wir zum Beispiel daran, wenn wir mit den Bewerbern abseits der Fallstudien interessante Gespräche führen können über Themen, die nichts mit Fachthemen zu tun haben. Wenn es uns Spaß macht, uns mit einer Person zu unterhalten, gehen wir davon aus, dass auch unsere Kunden sich gerne mit dieser Person unterhalten werden“, sagt Andersen.

UND WAS MAN VERMEIDEN SOLLTE

Wissenslücken vertuschen: Wenn jemand bei der Präsentation der Fallstudien eine Frage nicht beantworten kann, sollte er auf keinen Fall versuchen, sich herauszureden. Besser ist: Zugeben, dass man etwas nicht weiß, und anbieten, die Informationen nachzureichen. „Alles andere beschädigt unseren Ruf. Das dürfen wir uns nicht erlauben“, sagt Epstein.

Arroganz zeigen: Selbstbewusstsein ist gut, allerdings nur in Maßen. „Beim kleinsten Zeichen von Arroganz gehen bei uns die Warnlampen an“, sagt Andersen. „Dabei müssen die Kandidaten nicht mal unbedingt arrogant sein. Es genügt, wenn sie so wirken.“ Im Einzelgespräch und bei den Abendveranstaltungen finden die Berater heraus, ob jemand zu sehr von sich überzeugt ist: Macht sich jemand lustig über andere? Hört er wiederholt nicht zu, wenn jemand aus seiner Gruppe etwas sagt? Am Flipchart gilt das übrigens nur eingeschränkt. „Wenn ein Bewerber bei der Präsentation so auftritt, wie ein Berater vermeintlich auftreten muss – möglichst glatt, taff und nie um eine Antwort verlegen –, machen wir ihm natürlich keinen Vorwurf. Wir schauen uns aber sehr genau an, ob das wirklich ein Rollenspiel war, oder ob tatsächlich Arroganz dahintersteckt“, mahnt Andersen.

Alles besser wissen: Wer in den Gesprächen beim Abendessen den Neunmalklugen spielt, schießt sich selbst ins Aus. Die Berater wollen nicht, dass sich jemand zu stark in den Vordergrund drängt, um allen zu zeigen, was für ein toller Hecht er ist. Auch wer sein Wissen vortäuscht, kommt nicht gut an. „Es fällt sofort auf, wenn jemand nur mit Worthülsen um sich wirft, um irgendwie mitreden zu können“, sagt Andersen. Wer dagegen wirklich Interesse am Thema hat, der sollte seine Fragen ruhig stellen.

Schema F anwenden: In vielen Büchern werden Methoden erklärt, mit denen man verschiedene Typen von Fallstudien lösen kann. Ein klassisches Beispiel ist die so genannte SWOT-Analyse, die die Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren eines Unternehmens analysiert. Solche Analysewerkzeuge anzuwenden, ist nicht per se falsch. Allerdings sollte man nicht versuchen, in der Gruppenarbeit die Aufgaben unbedingt nach einem vorgefertigten Schema zu lösen. Der Satz „Ich hab' zehn Fallstudien gemacht, ich weiß, was die Berater hören wollen“ kommt in der Regel eher schlecht an. „Lieber sind uns kreative Lösungen, die zeigen, dass die Studenten analytisch denken können und das Problem im Kern erkannt haben. Wer nur Standardlösungsansätze runterspult, wird kein guter Berater werden“, sagt Andersen.

Nicht zu viel fordern: Auch wenn viele Beratungshäuser die Absolventen mit hohen Gehältern locken, sollte man bei Recruiting-Veranstaltungen kein überzogenes Anspruchsdenken zeigen. „Wer deutlich macht, dass er vor allem deshalb Berater werden will, weil ihm Statussymbole wichtig sind, der ist bei uns fehl am Platz“, sagt Andersen. Auch, wer sich zu viel auf seinen Marktwert einbildet und beim Thema Gehalt als Anfänger überzogene Vorstellungen hat, sammelt Minuspunkte. Andersen: „Solche Leute verursachen vor allem Schaden, denn sie signalisieren, dass die Eigenoptimierung über dem Team- und dem Kundendenken steht.“

*Name von der Redaktion geändert.

Beitrag aus dem Magazin „Junge Karriere“