Stefan Glänzer, Investor : "Ich achte bei Gründern auf Leidenschaft"

Stefan Glänzer hat das Online-Auktionshaus Ricardo mitgeschaffen. Heute lebt der Hamburger als Investor in London und berät Jungunternehmer

Thomas Knüwer
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Der Weg zum Investor. Stefan Glänzer, 48, gründete während seines BWL-Studiums und der anschließenden Promotion am Lehrstuhl für...Foto: ddp

In den 90ern war die Selbstständigkeit nach dem Studium noch nicht en vogue. Sie haben den Schritt mit zwei Freunden gewagt. Warum?



1991 hatten Stefan Wiskemann, Christoph Linkwitz und ich alle sehr gute Uni-Abschlüsse. Mein Doktorvater meinte, als ich ihm erzählte, was wir vorhatten: „Und wozu habe ich Sie ausgebildet?“

Wollten Sie schon immer Unternehmer sein?


Das kann ich gar nicht mehr sagen. Wir drei hatten schon den starken Wunsch, selber etwas zu machen. Vielleicht auch geprägt durch das Plattenauflegen. Das haben wir auf selbstständiger Basis gemacht und diese Freiheit sehr genossen. Der andere Punkt war: Ich hatte promoviert über Finanzinnovationen. Das war etwas sehr Neues. Damals habe ich erkannt: Ich möchte nicht in der Finanzbranche arbeiten. Das wäre zwar lukrativ gewesen, doch die Inhalte fand ich langweilig. Die Medien, ihre Inhalte wie die Menschen, die dort arbeiten, haben uns dagegen gereizt. Vielleicht war auch ein wenig Befriedigung der eigenen Eitelkeit dabei.

Woher kam das Startkapital für Ihre Event- und Werbeagentur Companions?

Wir hatten unser eigenes Startkapital. Man konnte damals mit Sacheinlagen gründen. Wir haben also alle Schreibtische und Lampen zusammengekratzt, die wir bekommen konnten. Man brauchte 25 000 Mark, also 8 300 Mark für jeden. Das haben wir hingekriegt. Anders wäre es nicht gegangen: Damals war in Deutschland für eine solche Gründung kein Geld aufzutreiben.

Das Schwierigste ist oft, die ersten Kunden zu finden. Wie haben Sie das geschafft?

Wir haben den harten Weg genommen. Akquirieren, irgendwo im weiteren Bekanntenkreis offene Türen finden. Wir haben im Bereich Event-Promotion angefangen, weil wir durch unseren Club eine gewisse Nähe zu diesem Geschäft hatten.

Gibt es Konzerne, in denen Mitarbeiter Freiheiten wie Sie genießen?

Ich hoffe, dass sich die Arbeitswelt mehr und mehr dahin entwickelt. Und ich sehe zumindest einige Zeichen. Es gibt natürlich einen schwierigen Punkt: Für eine große Freiheit muss derjenige, der sie genießt, in letzter Konsequenz auch die Verantwortung übernehmen. Das aber geht bei großen Organisationen nicht. Ich glaube aber, dass insgesamt immer mehr Mitarbeiter immer mehr Freiheiten erhalten. Es ist 150 Jahre her, seit die Unternehmen und die Arbeiterklasse begannen miteinander zu ringen. Im 21. Jahrhundert stehen wir in westlichen Ländern vor anderen Herausforderungen. Wenn wir es nicht schaffen, unseren Know-how-Vorsprung zu halten, werden wir ein Problem bekommen. Wir müssen das Wissen der einzelnen Mitarbeiter voll ausnutzen – und das geht mit starren Strukturen eher nicht.

Bald kommt die erste Generation junger Menschen in die Büros, die komplett mit dem Internet aufgewachsen ist. Wie wird das die Arbeitswelt verändern?

Es geht hier nicht nur um das Internet, sondern um die Digitalisierung insgesamt. Es gibt keine Trennung zwischen alten und neuen Medien mehr, sondern nur noch Medien. Und deren Nutzung wird viel natürlicher werden. Wohin das führt, weiß ich auch noch nicht. Aber ich weiß, dass wir vor großen Änderungen stehen. Ich versuche, jungen Leuten klar zu machen, dass sie sich die richtigen Vorbilder suchen und dass es Karrieren jenseits der McKinseys und Goldman Sachs gibt.

Sie selbst haben Ihre Arbeitsweise mal mit der eines Liberos verglichen: Sie bräuchten Freiheiten. Gab es schon einmal einen Moment, da Sie sich weniger Freiheiten und mehr Leitplanken gewünscht hätten?

Ich brauche mit Sicherheit die Freiheit, meine eigenen Entscheidungen treffen zu können. Was ich aber auch brauche, ist ein Team um mich herum, denn ein Libero alleine würde gar nichts schaffen. Ich weiß, dass ich kein Alleinunternehmer bin, ich bin kein Gründer in der Art, wie man Gründer aus der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg kennt. Ich bin ein Teamspieler.

Nach Companions haben Sie das Online-Auktionshaus Ricardo gegründet und später für viel Geld an den Konkurrenten QXL verkauft. Warum arbeiten Sie überhaupt noch?

Die Frage haben nicht nur wir drei Gründer uns gestellt, sondern viele andere auch aus dieser Phase. Nehmen wir mal mich: Von 2001 bis Mitte 2002 habe ich viel verwirklicht, was immer ich tun wollte. Ich habe an Universitäten gelehrt, habe mitgeholfen, ein Buch zu veröffentlichen, bin mit meiner Frau um die Welt gefahren, habe bei der Fußball-WM 2002 62 von 64 Spielen am heimischen Bildschirm live verfolgt. Nach der WM war diese Phase irgendwie vorbei. Damals war ich 40, das ist zu früh, um Rentner zu werden. Mich hat es zurückgezogen in ein wettbewerbsintensives Umfeld – weil es mir einfach Spaß macht.

Und wie sieht Ihr Arbeitstag aus?

Das große Glück, nach dem wir nach der Uni gestrebt haben, war Arbeiten ohne ökonomischen Druck, eben intrinsisch motiviertes Arbeiten. Das bedeutet für mich heute fast beamtenähnliche Verhältnisse. Ich verlasse um fünf vor neun das Haus, wenn meine Kinder zum Kindergarten gehen. Und ich versuche spätestens um Viertel vor sechs wieder da zu sein, damit wir gemeinsam zu Abend essen können. Die zweieinhalb Stunden, bevor sie ins Bett gehen, sind mir heilig. Da gibt es nur in Ausnahmesituationen so etwas wie Meetings. Nach halb neun bin ich dann wieder in Conference Calls oder bei meinen Mails.

Wie schwer war es für Sie, sich für den Verkauf Ihrer Schöpfung Ricardo zu entscheiden?


Emotional sehr schwer. Wir hatten glücklicherweise vorher schon gelernt, uns zu verabschieden. Die Gründung von Ricardo hat drei Monate gedauert und es war klar, dass wir uns dafür aus Companions herausziehen mussten. In sieben Jahren Companions sind wir auf 35 Mitarbeiter gekommen, bei Ricardo waren wir bei dieser Zahl schon nach wenigen Monaten – es war wie ein riesiger Staubsauger. Also hatten wir schon einen Abnabelungsprozess hinter uns. Von der rationalen Seite war unser Abschied von Ricardo leichter. Wir hatten den Traum ein in Europa führendes Online-Auktionshaus aufzubauen. Es war uns klar, dass wir das nicht aus eigener Kraft schaffen können, weil wir die zwei, zweieinhalb Jahre Vorsprung von Ebay nicht würden einholen können.

Würden Sie es wieder so machen?

Hinterher ist man immer schlauer. Wir haben den großen Fehler gemacht, zu sehr auf internationale Expansion zu setzen. Der deutschsprachige Markt umfasst 100 bis 110 Millionen Einwohner. Es wäre besser gewesen sich darauf zu konzentrieren. Heute aber ist Ricardo in der Schweiz noch immer größer als Ebay, und QXL Ricardo ist es in Polen. Und die Firma wurde 2007 für 750 Millionen Pfund an den südafrikanischen Medienkonzern Naspers verkauft. Es wurde also auch vieles richtig gemacht.

Existiert Ihr Gründungtrio noch?

So eine Partnerschaft ist ja wie eine Ehe. In diesem Fall eine moderne Dreier-Ehe. Wir hatten früher ein Gleichheitsmodell: Alles was wir taten, haben wir gedrittelt. Das haben wir umgestellt. Jeder von uns dreien macht jetzt ein Geschäftsfeld – Christoph in Amsterdam, Stefan in Hamburg und ich in London. Dabei ist jeder selbst der Kapitän und die anderen sind Minderheitsgesellschafter und Berater. Ich hoffe, dass ich nie auf die Wärme, Nähe und Vertrautheit meiner Partner verzichten muss. Dafür haben wir zu viel zusammen durchgemacht.

Vom Seriengründer zum Investor – fehlt Ihnen etwas?

Nun, zunächst bin ich ein ganz schlechter Manager. Ab einer gewissen Unternehmensgröße, wenn es also etwa um das Optimieren von Prozessen geht, bin ich der falsche Mann in der operativen Geschäftslinie. Wie ein Libero eben. Der hat nicht seine klaren Rollen, der hat Freiheiten. Was ich gelernt habe ist, das richtige Team zusammenzubringen.

Sind Manager schlechte Unternehmer und umgekehrt?

Es gibt Unternehmer, die sind auch Manager, und es gibt auch Manager, die sind Unternehmer. Aber das ist eine sehr, sehr seltene Kombination. Den Manager zeichnet aus, dass er sehr strukturiert skalieren kann, dass er sehr prozessorientiert ist. Den Unternehmer zeichnet eher aus, dass er immer wieder auf der Suche nach neuen Wegen ist und zwei, drei Schritt in einer anderen Realität ist.

Ist es Veranlagung, in welche Kategorie jemand fällt? Oder kann man lernen, Unternehmer oder Manager zu werden?


70 Prozent unserer Entwicklung sind genetisch vorgegeben – die Veranlagung spielt also schon eine sehr große Rolle. Die andere Frage ist die nach den eigenen Werten: Was will man erreichen? Was ist das Traumziel? Unseres war, ohne ökonomischen Druck zu arbeiten, nicht angewiesen zu sein auf den monatlichen Gehaltsscheck. Das war unsere Motivation – aber es gibt tausend andere.

Nehmen wir mal an, jemand hat eine Idee und sagt sich: Den Glänzer könnte das interessieren. Was sollte der machen?


Das Beste wäre einen Weg zu finden, vorgestellt zu werden. Es gibt Xing oder Linked-In, man kann also sehen, wie mein Netzwerk aussieht. Es gibt immer mehr Aufmerksamkeit, wenn jemand, den ich kenne, mir jemand vorstellt. Der zweite Weg ist ein Kontakt über eine dieser Plattformen mit nur zwei, drei Sätzen, in denen steht, worum es geht. Wenn es spannend klingt, frage ich nach mehr Informationen.

Worauf achten Sie, wenn Sie einen Gründer kennenlernen?

Ob er leidenschaftlich ist.

Der Mensch ist wichtiger als die Geschäftsidee?

Zunächst: Nur eine Idee ist mir zu wenig, ich möchte schon einen Prototypen sehen. Es muss kein Businessplan sein, aber ich möchte etwas sehen. Man muss heute auch keine großen Geldsummen mehr in solch ein Modell investieren. Das ist mein entscheidendes Kriterium. Wenn jemand diesen Anfang macht, zeugt das ja von Leidenschaft.

Wenn jemand gründen möchte, aber keine Idee hat – gibt es ein Rezept, Ideen zu erzeugen?


Viel sprechen ist eine Möglichkeit, auch viel sprechen mit Multiplikatoren. Das können Universitäten sein oder Angel Investoren oder große Kapitalgeber. Ganz häufig brauchen Gründer noch die Fähigkeiten von ein, zwei, drei anderen Menschen. Es gibt ja Menschen, die Ideen haben, denen aber die Kapazitäten fehlen, sie umzusetzen.

Bei einigen Ihrer Investments gab es auch Misserfolge.

Ich mache das, was ich heute mache auch, weil ich gerne das Herzblut mit den meist jungen Teams teile. Sonst würde mir das keinen Spaß machen. Das bedeutet Erfolg und Misserfolg haben eine emotionale Ebene. Nehmen wir Mundwerk, eine Firma für Spracherkennung. Ich war dort 2000 bis 2004 Aufsichtsratschef, dann mussten wir es notverkaufen. Eine fantastische Technologie. Damals war ich traurig. Wenn ich mir aber anschaue, wer dort Praktikum gemacht hat, war es ein Riesenerfolg für die Gründerszene: André Alpar von Hitflip war da oder auch Lukasz Gadowski, der Spreadshirt gründete. Wenn ich mir heute anschaue, welches Klima wir geschaffen haben – dann hatte das auch wieder etwas Gutes.

Das Gespräch führte Thomas Knüwer. Quelle: Junge Karriere. Das Video zum Interview finden Sie im Internet unter www.karriere.de/video.

Der Weg zum Investor

Stefan Glänzer, 48, gründete während seines BWL-Studiums und der anschließenden Promotion am Lehrstuhl für Internationales Management der Uni Hamburg mit seinen Freunden einen Club. Es folgte Companions, eine Event- und Werbeagentur mit Corporate-Publishing-Ableger und TV-Produktion. 1998 gründeten die drei das Online-Auktionshaus Ricardo, das in der Hitze der New Economy gigantisch wuchs. Im Jahr 2000 verkauften die drei Gründer Ricardo an den britischen Konkurrenten QXL. Vor dem Deal war Glänzer als Teil des Gründertrios ein gefeierter Held, danach wurde der Hamburger für das eingenommene Geld angefeindet. Glänzer zog mit seiner Frau nach London und arbeitet seitdem als Investor. So finanzierte er unter anderem den Musikdienst LastFM, der 2007 von dem Musikkonzern CBS für 280 Millionen US-Dollar übernommen wurde.


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