Wirtschaft : „Keine Industrie darf sich in Sicherheit wiegen“

Jürgen Dormann, Chef des Elektrokonzerns ABB, über Managementfehler und die Chancen des Standorts Deutschland

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Herr Dormann, seit in der vergangenen Woche die Konzerne Opel und Karstadt einen dramatischen Personalabbau angekündigt haben, fürchtet sich das Land vor dem Ausverkauf seiner Industrie. Hätte man die Krise vermeiden können?

Für den Einzelfall kann ich das natürlich nicht beantworten. Generell aber ist die Antwort: Ja. Wenn man sich vor Entscheidungen nicht drückt, sie nicht jahrelang vor sich her schiebt, dann gibt es mehr Gestaltungsfreiraum, Krisen zu verhindern.

Nutzen deutsche Manager diesen Gestaltungsspielraum rechtzeitig?

Zu häufig leider nicht. Wenn etwas falsch läuft in diesem Land, dann ist es das Bemühen aller Seiten, Entscheidungen möglichst vor sich her zu schieben. Hier wird immer versucht, den Kompromiss mit allen Beteiligten zu finden. Auch dann, wenn die Lage des Unternehmens keinen mehr zulässt.

Wann erkennt man den Ernst der Lage?

Es geht kaum um einzelne bezeugbare Fehlentscheidungen. Die Verwerfungen, die wir bei Opel und Karstadt sehen, sind doch Dinge, die sich über die Jahre hinweg entwickelt haben. Es ist die Aufhäufung von verspäteten, falschen oder verschobenen Entscheidungen.

Als Chef des deutschen Unternehmens Hoechst haben Sie Mitte der neunziger Jahre ohne Not entschieden, Ihre Firma mit Rhône Poulenc zu Aventis zu fusionieren. Warum?

Weil Hoechst in Gefahr war, seine Weltstellung zu verlieren. 1984 wurde ich Vorstand bei Hoechst, 1995 Vorstandsvorsitzender. Anfangs war Hoechst der Weltmarktführer, Bayer in Leverkusen war die Nummer drei. Das war die Zeit, in der deutsche und schweizerische Pharmafirmen den Weltmarkt bestimmten.

Das ist zwanzig Jahre her.

Das zeigt aber im Blick auf die heutige Situation bei Opel, wie schnell sich Entwicklungen in der Weltwirtschaft vollziehen, wie schnell sicher geglaubte Positionen erschüttert werden und wie sehr es darauf ankommt. Entwicklungen vorauszusehen und entsprechend zu handeln.

Wo war der Handlungsdruck für Sie?

Hoechst und Bayer für sich allein waren zu klein, um auf dem entscheidenden amerikanischen Markt mitspielen zu können. Sie hatten zu wenig Forschungskapazitäten und zu wenig Durchschlagskraft im Vertrieb.

Warum sind Sie nicht mit Bayer zusammengegangen?

Weil dieser Vorschlag bei Bayer nicht auf Gegenliebe gestoßen ist. Bayer war davon überzeugt, dass sie es alleine schaffen.

Zu Recht?

Wenn Sie sich heute die Weltrangliste der großen Pharmafirmen ansehen, dann werden sie keine deutsche Firma darunter finden. Während die Hoechst-Pharmaspartel, die zuerst in Aventis und jetzt Sanofi-Aventis aufgegangen ist, inzwischen die Nummer drei ist. Und es ist für die Position auf dem Weltmarkt entscheidend, dass man auf die ersten drei Plätze gelangt.

Aventis hat sich gegen die feindliche Übernahme durch Sanofi gewehrt. Sanofi hat nur gewonnen, weil sich die französische Regierung eingemischt hat.

Die französische Regierung saß nicht am Verhandlungstisch. Aber Wirtschafts- und Finanzminister Nicolas Sarkozy hat massiven Druck auf die beiden Firmen ausgelöst, sich zusammenzusetzen und zu einem Abschluss zu kommen. Als Sanofi dann sein Angebot erhöht hat, gab es auch unter marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten keine Alternative mehr.

Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?

Ich bin nicht glücklich. Aber ich bin zufrieden. Allein die Tatsache, dass auch ich selbst immer ein Auge auf diese Verbindung gehabt habe – allerdings mit umgekehrten Vorzeichen – signalisiert, dass es strategisch passt.

In Frankreich hat die Politik eingegriffen, in Deutschland nicht. Ist das ein Fehler?

Nein. Wichtig ist die Strategie des Unternehmens. Die Politik soll sich nicht einmischen.

Vor zwanzig Jahren waren die deutschen Pharmaunternehmen noch führend in der Welt. Vor zehn Jahren hatte niemand den Hauch eines Zweifels, dass die deutsche Autoindustrie unangreifbar ist. Heute halten wir uns am Werkzeugmaschinenbau fest, der den Weltmarkt dominiert. Können wir wenigstens da zuversichtlich sein?

Die Stellung dieses Industriezweiges ist im Hinblick auf die Entwicklungen in Asien mitnichten gesichert. Mitnichten. So sicher, wie sich die Chemie und Pharma in den Achtzigern fühlten, so sicher sich die Autohersteller in den Neunzigerjahren wähnten, so sicher ist: Keine Industrie ist sicher. Die deutschen Maschinenbauer sind beispielsweise viel zu klein, um dauerhaft ihre große Rolle auf dem Weltmarkt verteidigen zu können.

Sie empfehlen Übernahmen und Fusionen?

Nicht unbedingt. Die Strukturen stimmen noch nicht, aber man kann sie ja auch mit Partnerschaften und Kooperationen bereinigen. Ein weiteres Problem für die Branche ist der Arbeitsmarkt: Wenn man dem Metallarbeitgeberverband glaubt, dann fehlen 150000 qualifizierte Arbeitnehmer: Schlosser, Schweißer, bestimmte Ingenieure. Was ist das für eine Situation, wo eine Industrie, der es im Augenblick gut geht, wegen fehlender Mobilität der Arbeitnehmer die Stellen nicht besetzen kann, auf der anderen Seite aber über vier Millionen Arbeitslose eine Stelle suchen?

Was können wir tun?

Wir werden weite Teile der Produktion, die wir heute noch in Deutschland haben, nicht mehr hier machen können. Der Ausbildungsstand unserer eigenen Mitarbeiter in Indien und China ist inzwischen hoch genug, um zu verlagern. In China werden jedes Jahr dreimal mehr Ingenieure ausgebildet als in Deutschland. Es ist nur eine Frage der Zeit, dass auch das Konzeptionelle, das Design und die Entwicklung dort sein werden, wo die Märkte sind.

Keine Chance mehr für uns?

Wir können uns, wenn wir das jetzige Niveau der Beschäftigung und der Bezahlung im Maschinenbau aufrecht erhalten wollen, nur über Innovationen behaupten. Wir müssen top, top, top werden, wenn wir top bezahlen wollen.

Haben unsere Manager und Unternehmer die Kraft, so etwas durchzusetzen und es ihren Leuten zu vermitteln?

Ja. Und wenn wir sie nicht hätten, dann holen wir sie uns eben von woanders her. Unsere Gesellschaft hat es lange versäumt, die notwendigen Veränderungsprozesse klar anzusprechen und anzustoßen. Aber jetzt sehe ich Bewegung.

Wo?

Ich finde zum Beispiel die Arbeit, die die jetzige Regierung macht, sehr anerkennenswert. Herr Schröder und Herr Clement haben die Probleme erkannt, und sie haben begonnen zu handeln. Auf diesem Weg müssen sie weitergehen.

Welche Probleme haben Sie bei den deutschen Standorten von ABB, die Sie in anderen Ländern nicht haben?

Ich habe vehemente Probleme in Deutschland. Als ich den Posten bei ABB übernahm, hatten wir in Deutschland 150 Millionen Euro Verlust. Jetzt arbeiten wir an der Gewinnschwelle. Wir haben Standorte schließen müssen, wir haben Fertigungen aufgeben müssen. Und ich sage mit viel Respekt, dass der Vertreter der IG Metall im Aufsichtsrat der deutschen ABB mit viel Verständnis diese ganz schwierigen Notmaßnahmen mitgetragen hat. Es geht auch in Deutschland.

Wären die Arbeitnehmer schutzlos, wenn es die Mitbestimmung nicht mehr gäbe?

Sie unterstellen immer, dass Unternehmer und Manager kein Interesse an sozialverträglichen Lösungen haben. So ist es aber nicht. Es ist eine Frage des unternehmerischen Ethos, gemeinsam mit den Beschäftigten einen Weg zu finden.

Genau. Nehmen wir Opel und Karstadt: Zuerst treffen die Manager die falschen Entscheidungen, und dann fällt ihnen nichts mehr Besseres als Entlassungen ein. Ist das der gemeinsame Weg?

Diese Darstellung birgt eine gefährliche Einäugigkeit. Hat denn etwa die Vertretung der Arbeitnehmer und Gewerkschaften in den Aufsichtsräten irgendetwas verhindert? Das sind doch auch vernünftige und kluge Menschen. Wo waren die Verdi-Leute bei Karstadt, als die vermeintlichen Fehlentscheidungen getroffen wurden? Wo war die IG Metall bei Opel? Sie sitzen doch überall mittendrin, verzögern die Entscheidungsprozesse, und wenn es schief geht, waren es die anderen. Wo ist da die Verantwortlichkeit?

Das Gespräch führte

Ursula Weidenfeld

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