Wirtschaft: „Manager müssen sich stärker einmischen“

Herr Erlen, Schering macht einen großen Teil seines Umsatzes in den USA. Aber der Dollar wird immer schwächer. Wie lange hält Ihre Währungsabsicherung noch?

Wir sichern Währungsrisiken bei Schering grundsätzlich über einen Zeitraum von zwölf Monaten zu einem großen Teil ab. Das gibt uns Zeit für Anpassungsprozesse. Positiv wirkt sich schon heute aus, dass wir rechtzeitig einen Teil der Forschung und andere Geschäftsaktivitäten in Amerika aufgebaut haben. Die hier anfallenden Kosten werden in Dollar bezahlt. Und wenn der Dollar fällt, sinkt nicht nur unser Umsatz, sondern sinken auch unsere Kosten.

Was passiert, wenn der Dollar weiter fällt?

Wir rechnen damit, dass der Dollar die jetzige Relation von circa 1:1 zum Euro nicht unterschreitet. Damit kommen wir zurecht.

Und wenn nicht?

Die Frage nach unerwarteten Belastungen können Sie für jedes Geschäft stellen, gleich ob globalisiert und damit kursabhängig oder national aufgestellt. Die Antwort ist in allen Fällen gleich: Wenn unerwartete Belastungen auftreten, dann müssen Unternehmen Kosten anpassen.

Werden Sie noch einmal über Ihr Ziel nachdenken, das US-Geschäft in den nächsten Jahren deutlich zu stärken?

Nein. Wir haben in den USA überdurchschnittliche Wachstumschancen. Die brauchen wir für eine gesunde Zukunftsentwicklung. Daher haben wir unser USA-Engagement in den letzten Jahren systematisch ausgebaut, unter anderem durch die Verlegung des Geschäftsbereiches Spezial-Therapeutika nach Amerika. Bis 2005 wollen wir den Umsatz in den USA auf über zwei Milliarden Dollar steigern.

Das dürften Ihre Berliner Beschäftigten mit Sorge beobachten. Werden Sie in Deutschland Arbeitsplätze abbauen?

Ganz im Gegenteil. Nur wenn wir woanders sehr erfolgreich sind, können wir es uns leisten, eine so große Organisation wie die in Berlin auch weiter wachsen zu lassen. Wir haben hier in den letzten Jahren kontinuierlich Arbeitsplätze angebaut. Heute machen wir zwar noch zehn Prozent unseres Umsatzes in Deutschland, beschäftigen hier aber über 30 Prozent unserer Mitarbeiter. Sobald Amerika oder die anderen europäischen Länder nicht mehr so viel Wachstum abliefern, müssten wir auch in Deutschland schneller auf die Bremse treten.

Könnte das nicht schon bald der Fall sein? In den USA wächst der politische Druck auf die Arzneipreise. Einige Staaten klagen sogar schon gegen Pharmakonzerne.

Es mag sein, dass die Preise in den USA zukünftig viel langsamer wachsen als in der Vergangenheit. Dennoch bleibt der US-Markt für neuartige Medikamente wie unsere Verhütungspille Yasmin sehr viel attraktiver als die Märkte in Europa. Der amerikanische Markt honoriert Innovationen, dagegen gibt es bei den Nachahmermedikamenten einen brutalen Preiswettbewerb – viel heftiger als hier. Wir profitieren davon, dass wir ein hochpreisiges Medikament wie Yasmin verstärkt auch in Amerika verkaufen können. Nur dadurch können wir überdurchschnittlich wachsen. Und das wird durch die aktuellen politischen Debatten auch nicht in Frage gestellt.

Viele Ihrer Konkurrenten sind durch auslaufende Patente bedroht, weil nicht genügend neue, große Medikamente nachkommen. Ist die Branche in der Krise?

Es gibt keinen Anlass für Pessimismus. Ich halte die Pharmabranche für die attraktivste Branche, die wir überhaupt haben. Und das wird auch so bleiben. Wir haben eine Zielgruppe, die weiter erheblich wachsen wird, nämlich ältere Menschen. Außerdem werden wir mit Hilfe der Biotechnologie in Zukunft viele Krankheiten diagnostizieren und therapieren können, gegen die wir heute noch nichts tun können. Das wird die Qualität des medizinischen Angebots deutlich verbessern – und auch das wirtschaftliche Wachstum bei den Unternehmen.

Trotzdem, die zunehmenden Patentstreitigkeiten zwischen den Unternehmen deuten auf eine große Nervosität hin. Wird der Wettbewerb schärfer?

Natürlich haben wir einen heftigen Wettbewerb. Und natürlich gibt es Firmen, die keinen Erfolg haben. Aber die Tüchtigen werden überdurchschnittlich honoriert. Und die weniger Tüchtigen werden eben herausfallen. Das ist ein marktwirtschaftlich normaler Vorgang.

Die Pharmaindustrie setzt auf die Innovationskraft der Biotech-Firmen. Aber viele von denen sind wegen der Börsenflaute in großer Finanznot. Werden vor allem diese Unternehmen vom Markt verschwinden?

Ich bin zuversichtlich, dass es auch in Zukunft viele Biotech-Neugründungen geben wird. Ob alle überleben, ist eine andere Frage. In dieser Branche ist es normal, dass vielen Neugründungen eine hohe Zahl von Firmenschließungen gegenübersteht.

Noch vor zwei Jahren war die Welt im Biotech-Fieber. Wie kommt es, dass die neue Technologie die Erwartungen nicht so schnell erfüllt wie viele gedacht haben?

Technologien gehen oft durch Zyklen. Wenn das Potenzial einer Technologie erstmals sichtbar wird, dann sind alle begeistert und folgen manchmal leicht gewagten Versprechungen, dass sie in kürzester Zeit zur Verfügung stehen wird. Dann merkt man, dass es doch länger dauert – und plötzlich wenden sich alle mit Schaudern ab. Aber etwas später sieht man dann, dass das, was viel früher erwartet worden ist, in genau dieser Form realisiert wird. Hierfür gibt es auch im Pharmageschäft eine Reihe von Beispielen.

Auch von Managern großer Unternehmen sind gewagte Versprechungen gemacht worden. Jetzt sehen wir bei US-Konzernen wie Enron oder Worldcom, dass viele maßlos übertrieben haben. Wie können Unternehmen das Vertrauen der Anleger zurückgewinnen?

Das Fehlverhalten weniger schwarzer Schafe hat den gesamten Berufsstand in Misskredit gezogen. Darunter leiden wir alle. Daher müssen wir für Investoren künftig die Solidität eines Unternehmens und die Sicherheit vor Manipulationen noch transparenter machen. Ich sehe die Bundesrepublik mit dem neuen Corporate-Governance-Kodex und die USA mit den neuen Gesetzen gegen Bilanzmanipulation auf gutem Weg.

Und was erzählen Sie Ihren eigenen Aktionären?

Es ist allgemein bekannt, dass Schering schon immer eine extrem konservative, auf das Vertrauen seiner Aktionäre ausgerichtete Firmenpolitik betrieben hat. Wir haben immer sehr vorsichtige Bilanzierungsregeln praktiziert und nie gewagte Finanzierungsmodelle angewandt. Und die meisten Elemente des heutigen Corporate-Governance- Kodex sind bei uns schon eingeführt worden, als das Wort überhaupt noch nicht die Bedeutung hatte, die ihm heute zukommt. Insbesondere die Aufgaben des Aufsichtsrates wurden bei uns immer sehr ernst genommen. Darum begrüßen wir sehr, dass es jetzt eine öffentliche Diskussion über Corporate Governance und eine größere Verantwortung der Manager gibt.

Sie haben als erster deutscher Vorstandsvorsitzender Ihr Gehalt offen gelegt. Müssen Ihnen die anderen folgen?

Ich muss meinen Vorstandskollegen in anderen Unternehmen keine Ratschläge erteilen. Aber ich bin sicher, dass auch andere deutsche Unternehmen, die internationale Investoren ansprechen, sich entschließen werden, die Bezüge des Vorstandsvorsitzenden zu veröffentlichen.

Sie haben vor kurzem Unternehmer aufgerufen, sich stärker an öffentlichen Debatten zu beteiligen. Erwarten Sie ernsthaft, dass sie Ihrem Ruf folgen?

Die politische Debatte wird primär von Politikern und Journalisten geführt. Ich würde gerne sehen, dass auch Manager sich mit ihrem gesunden Menschenverstand mehr äußern. Das würde unserem Land gut tun.

Das Gespräch führten Ursula Weidenfeld und Maren Peters.

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