Motivation: Führung im Walzertakt

Berlin - So kann der Torero-Marsch aus „Carmen“ natürlich auch interpretiert werden: Nicht als zackiger Auf-, sondern als düsterer Trauerzug. Das Orchester stolziert nicht, es schleppt sich. Damm, dammm, dammmm, ta-ta, ta-taa, ta-taaa. Langsam und schwer. Unfreiwillig komisch klingt das. Auch die Bratschisten können sich angesichts der Leistung ihres Dirigenten ein Grinsen nicht verkneifen. Der jedoch schreitet nach getaner Arbeit mit zufriedenem Gesicht vom Podest.

Es ist Samstagnachmittag im kleinen Sendesaal des Rundfunks Berlin-Brandenburg. 50 Musiker stehen fünf Dirigenten gegenüber. Einer davon ist Karl Samonig. Er ist als nächster an der Reihe. Der wuchtige Mann tritt vor die Musiker, sammelt sich, hebt den Taktstock. Gespannte Ruhe. Doch auch die nun erklingende Interpretation von Schuberts „Unvollendeter“ leidet unter gewaltigen Tempoverirrungen. Mal zu schnell, mal zu langsam. Im Orchester sieht man verwirrte und amüsierte Gesichter.

„Ich wusste, das wird nichts“, sagt Samonig, als er abtritt, um Platz für den nächsten Kandidaten zu machen. Enttäuscht ist er nicht. Eine fehlerfreie Performance wäre einem Wunder gleichgekommen. Denn Samonig, gebürtiger Österreicher, 45 Jahre, hat vom Dirigieren keine Ahnung. Er arbeitet in der Immobilienbranche. „Viel telefonieren, wenig musizieren“, beschreibt er seine Tätigkeit. Klavierunterricht? Ja, habe er irgendwann mal gehabt, aber mit Musik beschäftige er sich seit Ewigkeiten nur noch passiv.

Dass er jetzt trotzdem mit dem Taktstock in der Hand vor dem Rias-Jugendorchester steht, verdankt er seiner Teilnahme an einem Managementseminar. „Mit klarer Ansage führen!“, lautet der Titel. Der Verein Berliner Kaufleute und Industrieller hat es organisiert. „Bei dem Workshop geht es darum, Führung körperlich zu erleben“, sagt Gustav Greve, der Coach. Sein Ziel ist, den Teilnehmern zu vermitteln, dass mit klaren Ansagen und klaren Hierarchien auch klare Ergebnisse erreicht werden können. Die Arbeit mit dem Orchester biete sich wegen einiger Parallelen zwischen Manager und Dirigent geradezu an, sagt Greve. „Beide müssen große Teams koordinieren, und hier wie dort geht es darum, dass unterschiedliche Akteure mit unterschiedlichen Fähigkeiten auf ein Ziel hinarbeiten.“

Wer angesichts dieses Gedankenkonstrukts anfängt zu staunen, hat keine Ahnung, was auf dem deutschen Weiterbildungsmarkt alles möglich ist. Neben klassischen Rhetorikkursen, Telegenitätstrainings und Verkaufsschulungen gibt es zahllose Seminare, bei denen mit Bungeejumping Angst überwunden, in denen beim Klettern Teams zusammengeschweißt oder Manager mittels Yoga auf Führungsaufgaben vorbereitet werden sollen. In der elektronischen Datenbank des Fachmagazins „Managerseminare“ sind mehr als 20 000 aktuelle Kurse und Workshops verzeichnet.

Kein Wunder. Fortbilden ist ein lukratives Geschäft. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft in Köln investierten deutsche Unternehmen im Jahr 2007 rund 27 Milliarden Euro in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Viele Kurse kosten mehrere Hundert Euro. Dabei ist das Berliner Dirigenten-Seminar mit 2100 Euro pro Person am oberen Ende der Preisskala angesiedelt.

Viele, vor allem große Unternehmen, glauben fest an die Notwendigkeit von Fortbildung. „Schulungen sind essenziell wichtig“, heißt es beispielsweise bei Siemens. Jeder, der länger im Unternehmen sei, habe an mindestens einem Seminar teilgenommen. Wer in die Führungsebene aufsteige, bekäme selbstverständlich eine ganze Reihe von Schulungen.

Dabei ist der praktische Nutzen der Angebote heftig umstritten: „Die Erfahrung zeigt, dass acht von zehn Teilnehmern nicht in der Lage sind, das, was sie in Seminaren lernen, auch in die Praxis umzusetzen“, sagt Axel Koch. Koch ist selbst Coach und hat unter dem Pseudonym Richard Gris das Buch „Die Weiterbildungslüge“ geschrieben. Viele Seminare bringen gar nichts, schreibt er darin. „Das heißt aber nicht, dass alle Seminare grundsätzlich Quatsch sind“, relativiert er. Von der Idee, einen Menschen in zwei Tagen umzukrempeln, müsse man sich allerdings verabschieden. In so kurzer Zeit sei lediglich Feintuning möglich – und das auch nur, wenn der Teilnehmer von sich aus bereit sei, an sich zu arbeiten. Das wiederum sei aber nur dann der Fall, wenn akute Probleme bestünden, die man dringend abschalten wolle. Ganz schön viel Konjunktiv.

Die Idee, Manager dirigieren zu lassen, findet er jedenfalls nicht ungewöhnlich. „Die Arbeit mit Analogien ist typisch und die Branche erfinderisch, wenn es um das Entwickeln von neuen geht“, sagt Koch. Der Olympia-Gedanke werde gerne zitiert, die Arbeit mit Pferden sei eine Zeit lang ein Renner gewesen. Auch ein Dirigenten-Kurs wird von mehreren internationalen Orchestern angeboten.

Der Vorteil solcher sogenannten Outdoor-Seminare ist die starke emotionale Erfahrung. Allerdings gibt es auch einen Nachteil: Die anschließende Transferleistung, die der Teilnehmer leisten muss, wird größer. Weil in den wenigsten Firmen Olympioniken, Paukisten oder Ponys arbeiten, müssen die Teilnehmer erstmal verstehen, wie sie das Gelernte in ihren Berufsalltag übersetzen. „Viele Teilnehmer sind erst mal total euphorisiert und glauben, sie kriegen nun alles gewuppt“, sagt Koch. Viele fielen dann jedoch schnell zurück in alte Muster. Dagegen könnten zum Beispiel nachbereitende Feedbackrunden helfen.

So eine Runde will auch Karl Samonig besuchen. Eine gute Woche nach dem Seminar sitzt er in seinem Büro in Charlottenburg. „Es war ein tolles Gefühl zu erleben, wie das Orchester reagiert“, sagt er. „Wenn auch nicht immer so wie gewünscht.“ Ihm sei wieder mal deutlich geworden, wie wichtig eine klare Linie beim Führen von Angestellten ist. Auch wenn seine Firma wesentlich weniger hierarchisch aufgebaut sei als ein Orchester. Er hat sich vorgenommen, in Zukunft bei Kleinigkeiten, über die er häufig einfach hinweggesehen habe, die ihn aber stören, mehr nachzusetzen. Er ist zuversichtlich, dass es klappt. Griegs „Morgenstimmung“ habe beim dritten Anlauf schließlich auch ganz gut geklungen.