Wirtschaft: Mühsames Manövrieren eines schwerfälligen Giganten

Warum ist General Motors zu einem kostspieligen Krieg mit seinen amerikanischen Fabrikarbeitern bereit? Zwei Namen liefern den Schlüssel für die Antwort: Jacques Nasser und DaimlerChrysler.Seit sechs Jahren arbeiten der GM-Chef John F.Smith und seine Topmanager daran, den weltweit größten Autohersteller von einem schwerfälligen Giganten in ein schlankes, globales Unternehmen mit Schlagkraft zu verwandeln.Es wurden in den vergangenen Jahren Fortschritt und Rekorderlöse erzielt - obwohl die Autoarbeitergewerkschaft (UAW) dem Arbeitsplatzabbau hartnäckigen Widerstand entgegensetzt hat und die Verwaltung bei jedem Reorganisationsprogramm noch komplizierter zu werden scheint.Es sah so aus, als ob GM für Veränderungen noch genügend Zeit hätte und ein umwälzendes Restrukturierungsprogramm wie Mitte der 80er Jahre nicht erforderlich wäre.

Doch nun hat sich die Lage schlagartig verändert - dank der Fusionspläne von Chrysler und Daimler-Benz und der hohen Rentabilitätsgewinne, die Nasser bei GMs Erzrivalen Ford erzielt hat.Diese beiden Ereignisse haben dem GM-Vorstand die nüchterne Realität vor Augen geführt: Die eingeplante Zeit, um die wichtigsten Konkurrenten in Sachen Rentabilität und Produktivität einzuholen, war zu großzügig bemessen.Und diese Erkenntnis steht im Mittelpunkt des gegenwärtigen UAW-Streiks, der vor einer Woche begann.Ein Streit über Produktivität und Arbeitsplatzsicherheit löste einen Streik in einer Fabrik in Flint, Michigan, aus, der sich inzwischen auf zehn weitere GM-Fabriken in Nordamerika ausgedehnt hat.

Die erste Erschütterung wurde von Nasser verursacht, der Fords Sparbemühungen noch verstärkte, seitdem er 1996 Präsident des internationalen Geschäfts wurde.Der Schlag für GM kam im Februar, als der zweitgrößte Autohersteller für das vergangene Jahr einen höheren Reingewinn bilanzierte als GM.Dann erschütterten am 7.Mai Chrysler und Daimler mit der Bekanntmachung ihrer Fusionspläne die globale Autobranche.Statt zwei kleineren, vor allem regionalen Unternehmen, sah sich GM plötzlich einer globalen Kraft gegenüber.Stephen Girsky, Autoanalyst von Morgan Stanley, versetzte den GM-Managern einen weiteren Schlag."GM macht Fortschritte", sagte Girsky."Aber das Problem ist, daß alle anderen noch größere Fortschritte machen." Girsky behauptete, daß 1993 GMs Gewinn vor Steuern pro hergestelltem Auto 613 Dollar unter dem von Ford lag.1997 hatte sich der Unterschied auf 978 Dollar erhöht.Girskys Fazit: "Die Gewinnverbesserung bei Ford ist erstaunlich, hingegen fällt GM zurück."

Mitte der 90er Jahre sah es eine Zeitlang so aus, als ob Ford stolperte.Das Unternehmen mühte sich damit ab, die bislang unabhängigen Produktions- und Einkaufsaktivitäten in den USA und Europa zusammenzuschließen.Aber Nasser, der von Detroit nach Europa zog, um 1996 die zweitwichtigste Position bei Ford zu übernehmen, hat Ford wieder zum ersten Thema innerhalb von GMs Vorstandsetage gemacht.Nasser, ein in Libyen geborener Australier, hat ähnliche Probleme geerbt, mit denen auch GM konfrontiert war: zu viele unrentable, sich schlecht verkaufende Autos, eine verschwenderische, schwerfällige Verwaltung und eine Unternehmenskultur, in der höfliches Verhalten den mörderischen Taktiken anderer Branchen vorgezogen wurde.Aber während GM nur vorsichtige Maßnahmen einleitete, bewies Nasser im vergangenen Jahr, daß Autounternehmen nicht nur allmähliche Kursänderungen eines Ozeandampfers vornehmen können.Nasser hat unsentimental die Produktion von unrentablen Fahrzeugen eingestellt.

Trotz langjährigen Redens über "Lean Production" und trotz einiger Effizienzverbesserungen in den Fabriken ist die Produktivität bei GM sehr viel niedriger als bei Ford.In den nordamerikanischen Fabriken von GM wurden 1993 24,2 Fahrzeuge pro Stunde und Arbeiter montiert im Vergleich zu 31,9 bei Ford.1997 hat GM dieses Maß um 14 Prozent verbessern können - Ford hat in der gleichen Vier-Jahresperiode nur um vier Prozent zugelegt.Doch der Output pro Arbeiter bei GM liegt noch unter den Ford-Werten.Und dies, obwohl seit 1993 mehr als 39 000 Arbeitsplätze in den amerikanischen GM-Fabriken abgebaut wurden.Um das Produktivitätsniveau von Ford in den USA zu erreichen, müßte GM weitere 30 000 bis 50 000 Arbeitsplätze streichen, schätzen Analysten.Das ist der Grund für den jahrelangen Konflikt zwischen GM und der Gewerkschaft UAW.

Die Auseinandersetzungen auf Fabrikebene machen Schlagzeilen - aber sie sind nicht das einzige oder größte Kostenproblem.Ein Großteil der Kostennachteile des Unternehmens ist buchstäblich in die Fahrzeuge eingebaut oder entsteht durch das komplizierte und verworrene Absatz- und Vertriebssystem von GM, das noch aus einer Epoche stammt, in der GM einen Anteil von 50 Prozent am amerikanischen Markt hatte und nicht die knapp 31 Prozent, um die es heute kämpft.Seit mehr als sechs Jahren nimmt GM Änderungen an seinen aufgeblähten Produktions- und Absatzstrukturen vor.Aber nun, so der Vorstand, seien kühnere Schritte erforderlich.Vergangene Woche erklärte Jay Wetzel, GM-Vizepräsident und Generaldirektor der technischen Zentren des Unternehmens, daß der Personalbestand an Ingenieuren so stark zugenommen hätte, daß "die Ingenieurskosten verboten hoch seien."

Die Grundfrage bei GM - und wichtiges Thema im Konflikt mit UAW - ist, wie weit Jack Smith und sein Management gehen werden, um die Leistung zu erreichen, die sie Investoren seit 1994 versprochen haben: Gewinne in Höhe von fünf Prozent des Umsatzes oder eine Verzinsung des Nettovermögens in Höhe von 12,5 Prozent.1997 hat das US-Geschäft von GM einen Gewinn von 2,3 Mrd.Dollar ausgewiesen.Um das Ziel zu erreichen, hätten die Erlöse zwischen 3,75 Mrd.und fünf Mrd.Dollar liegen müssen.Der Akt, die Kluft zwischen Realität und Erwartungen zu schließen, wird weitere Dramen wie das in Flint bedeuten - und auch mehr Umwälzungen im Management.Der GM-Vorstand bekräftigt, er sei entschlossen, die Ziele zu erreichen.Schließlich hängt seine Prämie davon ab.

Übersetzt, gekürzt und redigiert von Sigrun Schubert (Flugallianz), Karen Wientgen (GM und Yen) sowie Kristina Green (Biotechnologie).

JOSEPH B.WHITE, ROBERT L.SIMISON, REBECCA BLUMENSTE