Wirtschaft : Opel: Vom Wunderkind zum Problemfall

Scott Miller

Vergangene Woche trat Robert Hendry, Chef der Adam Opel AG, nach einer turbulenten zweieinhalbjährigen Amtsperiode zurück. Während dieser Zeit rutschte die deutsche Tochter von General Motors erneut tief in die roten Zahlen, ihr Marktanteil in Westeuropa ging mit 9,7 Prozent auf den niedrigsten Wert seit 20 Jahren zurück. Opel machte im vergangenen Jahr 427 Millionen Euro Verlust - und wann der Autobauer wieder profitabel wird, weiß niemand.

Hendry ist zweifellos an diesem Zustand mit Schuld. Führungskräfte aus der mittleren Ebene sagen, der Amerikaner habe der Firma unrealistische Ziele gesetzt und die Gewerkschaften unterschätzt. Hendry selbst gibt zu, dass ihn die Probleme bei Opel überwältigten. Sie stammen aus der Zeit vor Hendry und werden wahrscheinlich auch seinen Nachfolger, den Ex-BMW-Vorstand Carl-Peter Forster, heimsuchen. Einst ein Modell für die transatlantische Zusammenarbeit, kann man an Opel studieren, wie man eine multinationale Firma eben nicht managt. GM-Führungskräfte in Detroit ignorierten die Tradition Opels als deutsche Marke, begannen, der Tochter Entscheidungen zu diktieren und gingen nicht auf die Eigenheiten lokaler Märkte ein. Das ist die Geschichte darüber, wie Opel - einst Vorzeigeobjekt für GM - nur zehn Jahre später zum Problemfall wurde.

Wie so oft wurde die Grundlage für die Probleme in Zeiten des Erfolgs gelegt. 1989 schickte GM den Amerikaner Louis Hughes nach Rüsselsheim, um Opel zu leiten. Hughes zeigte Gespür für die deutschen Anliegen. Die Umsätze stiegen, und Opel wurde bald zu einem der profitabelsten Hersteller der Welt. Das Unternehmen nahm Nischenprodukte ins Programm auf, die sich bestens verkauften. Sie brachten den Tigra heraus, einen Zweisitzer, und erfolgreiche Sportversionen der Limousinen. Der Marktanteil von Opel in Westeuropa stieg von 11,69 Prozent 1991 auf 12,75 Prozent im Jahr 1993.

Opel war so in Fahrt, dass GM bald größere Pläne mit der Marke hatte. In Lateinamerika, Asien und Osteuropa öffneten sich damals neue Märkte. Wie andere Hersteller sah GM dies als Chance, dort Fuß zu fassen, wo hohe Wachstumsraten zu erwarten waren.

Opel schien die logische Wahl für dieses Vorhaben zu sein. Die relativ kleinen, kraftstoffsparenden Modelle würden Käufer in Schwellenländer viel eher ansprechen als die größeren Fahrzeuge, die GM im reifen nordamerikanischen Markt verkaufte. Daher verlegte GM 1992 das Hauptquartier seines internationalen Geschäfts nach Zürich, wo bereits GMs Europa-Zentrale lag. Hughes wechselte als Chef dorthin; für ihn rückte David Hermann nach.

Bei der Neuorganisation ging es GM aber nicht um eine Europäisierung Opels, sondern darum, wichtige Entscheidungen aus Rüsselsheim weg zum Konzern zu verlegen - und damit weg vom europäischen Markt. Weil GM mit anderen Regionen zu tun hatte, schob sie Investitionen in Europa auf die lange Bank. Die Entwicklung des neuen Omega verzögerte sich. Nischenmodelle wie das Sportcoupé Calibra ließ man ersatzlos auslaufen. Am verhängnisvollsten war aber, dass GM ein neues Thema im europäischen Markt übersah - Dieselmotoren.

Um die Preise für die Kunden in den Schwellenländern niedrig zu halten, machte GM Kostensenkung zum Allheilmittel für Opel. Um die Zulieferer zu rupfen, warb GM José Ignacio Lopez de Arriortua an. Das Ergebnis war vorherzusehen, sagen GM-Führungskräfte heute. "Er setzte die Lieferanten unter Druck, und das beeinträchtigte die Qualität", sagt Klaus Franz, Betriebsratschef bei Opel. Die Folgen der Kombination von Kostensenkung und globalem Denken zeigt Opels gescheiterter Minivan Sintra. Opel-Manager befürchteten, dass der Sintra bei den Crash-Tests in Europa durchfallen werde. Daher baten sie GM, die Markteinführung sechs Monate zu verschieben, damit sie den Van auf europäischen Standard bringen konnten. GM weigerte sich, und die deutsche Presse hatte einen großen Tag. "Auto Motor und Sport" etwa stellte unverblümt Opels Engagement für Sicherheit in Frage. Am Ende verkaufte sich der Van so schlecht, dass GM ihn nach nur zwei Jahren vom Markt nahm. Bis Ende der neunziger Jahre war Opel für viele Autokäufer einem Synonym für schlechte Qualität geworden. Die Konkurrenz freute sich: "Wir können allein wegen unseres Markenimages zehn Prozent mehr verlangen als Opel oder Ford", sagt Volkswagen-Chef Ferdinand Piëch heute.

Mit dem Sintra war für das deutsche Management das Maß voll. Hochrangige Opel-Manager bombardierten das GM-Management mit Memos, in denen sie ihre Besorgnis ausdrückten. In einem Dokument aus dem Jahr 1997 beschuldigte die Opel-Führung GM, sie würden Opels Markennamen zerstören. Viele der besten Köpfe bekamen es so satt, gegen GM anzukämpfen, dass sie das Unternehmen verließen. Schätzungen zufolge verließen 200 Top-Leute zwischen 1992 und 1997 das Unternehmen, und die Abwanderung geht weiter.

Während der Frust bei Opel kochte, verschlimmerte Detroit die Situation ungewollt noch. Zuerst ersetzte GM den beliebten Opel-Chef Hermann durch Gary Cowger. Doch nur einen Monat später wollte GM Cowger wieder in den USA haben, weil er dort die Gewerkschaften ruhigstellen sollte. Der Opel-Vorstand sah dies als Beweis dafür, dass GM sich nicht um die deutsche Belegschaft scherte. In diesen Strudel tauchte Hendry. Bei Opel war man anfangs mit seiner Entsendung zufrieden. Hendry hatte Saab saniert, und für den Opel-Vorstand hatte Saab die gleichen Probleme wie Opel. Aber es dauerte nicht lang, bevor die alten Wunden wieder aufrissen

Hendry erklärte öffentlich, dass die Firma ihren Marktanteil von 17 Prozent aus den besten Zeiten wieder erlangen solle. Das lag weit über der damaligen Zahl von 14,3 Prozent. Viele Manager hielten dies für zu ehrgeizig. Mehr als alles andere schadete Hendry jedoch, dass die Automobilverkäufe in Deutschland im vergangenen Jahr um elf Prozent zurückgingen. Das Deutschland-Geschäft macht bei Opel etwa 25 Prozent aus.

Ironischerweise stimmte Hendrys Strategie dieses Mal genau mit dem überein, was der Opel-Vorstand wollte. Er kämpfte bei GM um mehr Unabhängigkeit für Opel und erreichte, dass das Unternehmen seine Markenstrategie selbst stärker bestimmen durfte. Hendry trat auch für neue Produkte speziell für den europäischen Markt ein, darunter den neuen zweisitzigen Speedster. Aber Opel wollte noch mehr Unabhängigkeit. Opel und GM sollten nur noch bei der Entwicklung von Basis-Baugruppen und beim Einkauf zusammenarbeiten. Die Modellstrategie sollte die deutsche Firma allein entwickeln. Im Dezember 2000 spekulierten Opel-Vorstandsmitglieder offen über ein Ausscheiden Hendrys. Enttäuscht entschied Hendry, dass er um der Firma willen zurücktreten müsse. Öffentlich ausgetragene interne Streits hätten Opels Ruf geschadet. Die Frage ist jetzt: Kann Forster, ein Europäer, Erfolg haben, wo Hendry scheiterte?

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