Wirtschaft : Pixelpark: Der Vorstandschef Paulus Neef im Gespräch

Herr Neef[was ist ihre Vision für Pixelpark?]

Paulus Neef ist Gründer und Vorstandschef des Berliner Internet-Dienstleisters Pixelpark. Der frühere Vorzeige-Unternehmer der New Economy musste im März die Zahlen für sein am Neuen Markt gelistetes Unternehmen nach unten korrigieren. Im Rumpfgeschäftsjahr 2000 (1. Juli bis 31. Dezember) setzte Pixelpark statt 55 nur 52,3 Millionen Euro um - bei einem Jahresfehlbetrag von 15,6 Millionen Euro.

Herr Neef, was ist ihre Vision für Pixelpark?

Sie basiert noch immer auf der zentralen Gründungsidee von Pixelpark im Jahre 1991. Uns geht es darum, eine Brücke zwischen Mensch und Maschine zu bauen und in einer Welt, die immer technischer wird, für die Menschen Kommunikationssysteme zu schaffen, die ihnen das Leben leichter machen. Mittlerweile hat sich diese Vision deutlich fokussiert. Wir verstehen uns als Internetdienstleister für große Konzerne und große mittelständische Unternehmen.

Sie haben zum Beispiel einen Logistikdienstleister übernommen und machen jetzt alles, von der Internetlösung bis zum Logistikkonzept. Wo ist da der Fokus?

Wir stehen kurz davor, eine strategische Neupositionierung von Pixelpark bekannt zu geben. Die Fokussierung wird in verschiedenen Dimensionen passieren: geografisch, industriell und auch entlang der Wertschöpfungskette.

Pixelpark wird gesundgeschrumpft?

Das habe ich nicht gesagt. Ich spreche von Fokussierung, mehr sage ich nicht.

Was würden Sie heute anders machen, wenn Sie Pixelpark noch einmal gründen könnten?

Natürlich würde ich Pixelpark heute völlig anders gründen, denn inzwischen sind wir zehn Jahre weiter. Der Markt hat sich komplett verändert: 1991 gab es drei Firmen in der Branche. Heute sind es 3000 allein in Deutschland, morgen werden es nur noch 30 sein und übermorgen vielleicht nur noch zehn. In diesem Feld der Veränderungen muss sich ein Unternehmen ständig neu positionieren: Ich habe Pixelpark immer wieder neu gegründet.

Wer wird überleben?

Es werden die sein, die es schaffen, die Kernelemente der New Economy - Innovation, Kreativität, Schnelligkeit - mit den Kernkompetenzen der Old Economy zu kombinieren. Wem die Verschmelzung im Management, in der Organisation, in den Prozessen am schnellsten gelingt, wird auf der Gewinnerseite stehen.

Das Credo der New Economy lautete: Die Schnellen fressen die Langsamen. Nach dem Höhenflug an der Börse ist die Pixelpark-Aktie von 185 auf elf Euro abgestürzt. Ist Ihnen bei dem Tempo die Puste ausgegangen?

Im Jahr 2000 hat sich Pixelpark als klarer Marktführer an die Spitze der Bewegung gesetzt. Diese Bewegung zeigte nach oben: Expansion, Größe, Marktanteile gewinnen. Die zentrale Frage der Analysten lautete, wie viele Mitarbeiter gewinnen Sie pro Quartal? Wir haben den Umsatz verdreifacht, entsprechend auch die Mitarbeiterzahl. Mit dem Börsengang haben wir die Internationalisierung und Akquisitionen finanziert und konnten Mitarbeiter über Aktienoptionspläne gewinnen. Die sind jetzt zwar unter Wasser, aber es gab keine Alternative. Heute sehen wir einen dramatischen Schwenk in die andere Richtung. Es zählt nur noch eins: Profit. Unser Ziel für 2001 ist, schnell in die Gewinnzone zu kommen.

Wie wollen Sie das erreichen?

Die entsprechenden Effizienzprogramme haben wir bereits angestoßen. Da wird noch einiges kommen, um diesen Schwenk auch intern zu verarbeiten. Kurz vor dem Börsengang waren wir 270 Leute und eineinhalb Jahre später bereits 1200 in zwölf Ländern und an 23 Standorten. Und wir haben einen enormen Umsatzsprung gemacht. Dass man bei diesem Wachstum nicht gleichzeitig auch profitabel arbeiten kann, ist doch klar. Jetzt ziehen wir in Windeseile die Strukturen nach. Jeder weiß, dass dieser Wandel eine riesige Herausforderung ist.

Statt Innovation stehen jetzt also Qualitätssicherung, Controlling und Profitabilität auf dem Programm. Bedeutet das einen radikalen Wandel der Unternehmenskultur?

Es ist ja nicht so, dass diese Dinge vorher Fremdworte bei uns gewesen sind. Nur die Balance hat sich geändert. Es ist ganz normal, dass die Entwicklung eines Unternehmens in Schüben abläuft. Es gibt immer eine Zeit des Aufschwungs und dann eine Zeit der Konsolidierung und in der befinden wir uns gerade.

Die Allianz hat einen großen Auftrag zurückgezogen, weil das Projekt nicht rechtzeitig fertig wurde. Wie konnte das passieren?

Es gibt kein Software-Unternehmen, bei dem das nicht auch schon einmal vorgekommen ist. Die Effizienzprogramme, die wir aufgelegt haben, sind genau dafür da, so etwas künftig zu vermeiden. Natürlich haben wir personelle Konsequenzen gezogen. Das Kapitel Allianz ist mit diesem Vorfall noch nicht abgeschlossen. Mehr kann ich aber noch nicht verraten.

Sind Sie als Gründer auch jetzt in der Konsolidierungsphase noch der richtige Mann an der Spitze des Unternehmens?

Erfolgsstrategien, um von null auf 100 zu kommen, sind natürlich andere als die, um von 100 auf 110 zu gelangen. Was ein Unternehmen in den ersten Jahren erfolgreich gemacht hat, kann später tödlich sein. Ich habe mir auf Vorstandsebene Leute zur Seite geholt, die die jetzt benötigten Kompetenzen mitbringen. Trotzdem ist es wichtig, dass ganz oben einer steht, der ganz klar die Strategie vorgibt.

Ihre Mitarbeiter sind überzeugt, dass auch ein Betriebsrat für das Unternehmen wichtig ist. Sehen Sie das auch so?

Das ist eine Sache, die wir auch mit angestoßen haben. Als die ersten Überlegungen dazu kamen, habe ich mich ganz klar dafür ausgesprochen, einen Betriebsrat mit allen Rechten und Pflichten zu installieren. Bei der Größe, die das Unternehmen inzwischen hat, brauche ich auch einen entsprechenden Ansprechpartner. Jetzt muss ich nicht mehr versuchen, jeden einzeln zu erreichen, wenn ich bestimmte Dinge bewegen und das mit den Mitarbeitern klären will.

So haben Sie das aber nicht immer gesehen.

Wenn Sie natürlich frühere Aussagen von mir nehmen, als das Unternehmen noch viel kleiner war, da war Betriebsrat so weit entfernt wie Afrika.

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