Wirtschaft: Revolution im Suppentopf

Von Sarah Ellison,

Camden/New Jersey

In dem fensterlosen Laboratorium der Campbell Soup Co. starrt ein halbes Dutzend Suppen-Experten auf zwei flache weiße Schalen. Vergangenheit und Zukunft des US-Traditionsunternehmens liegen in den beiden Gefäßen. In dem einen kann eine blasse, gräuliche Masse des in die Jahre gekommenen Pilzsuppen-Konzentrats sogar noch die Form der Dose halten, der man sie gerade entnommen hat. „Einen großen Klumpen Schmalz“, nennt Larry McWilliams, Campbells Nordamerika-Chef, die Paste folgerichtig.

In der anderen Schale schimmert eine mit schwarzen Pilzstücken gesprenkelte cremige Version des Konzentrats, das einer fertigen Suppe bereits sehr ähnlich sieht. Die umstehenden Fachleute aus der Forschungsabteilung bewundern vor allem den Glanz und die einwandfreie Löslichkeit des neuen Produkts. Zwischen den Schalen liegen einige Hundert Millionen Dollar Entwicklungsaufwand und ein neuer Maschinenpark – die Antwort auf eine große Geschäftskrise.

Um das Jahr 1970 erreichte Campbell bei den Verkaufszahlen seiner Suppenkonzentrate den bisherigen Rekord. Von da an ging es langsam aber stetig abwärts mit dem Absatz des wichtigsten und profitabelsten aller Campbell-Produkte. Vor zwei Jahren trat Douglas R. Conant als neuer Chef des Unternehmens an. Nicht durch Innovationen bei Verpackung oder Marketing, sondern durch eine echte Veränderung des Traditionsproduktes will Conant nun die Abwärtsspirale durchbrechen.

Die Veränderungen und Neuerungen im Produktionsprozess dürften zu den radikalsten Veränderungen in der Geschichte des 106-jährigen Unternehmens gehören. Conants Strategie ist dabei ebenso gewagt wie teuer. Zur Bezahlung der Umgestaltung hat er dem Vorstand eine 30-prozentige Kürzung der Dividende abgerungen und den Investoren für das kommende Jahr kurzerhand sinkende Gewinne angekündigt. Im ersten Jahr seiner Amtszeit steckte er zusätzlich 200 Millionen Dollar in das Marketing. Und sein mahnendes Motto prangt inzwischen auf dem Gebäude der Firmenzentrale und dem Titel des Geschäftsberichts: „Es genügt nicht, eine Legende zu sein.“ Die Geschichte von der 180-Grad-Wende verbreitete er auch in den Führungsetagen von Konkurrenten wie Kraft Foods und Coca Cola – er wilderte in deren Management und ersetzte die Hälfte der 300 Campbell-Manager.

Noch hat die Radikalkur nicht angeschlagen: Auch nach dem dritten Quartal gab es in diesem Campbell-Geschäftsjahr noch einen sechsprozentigen Rückgang des Absatzes der Suppenkonzentrate. Seit dem Amtsantritt von Conant im Januar 2001 fiel die Aktie um 25 Prozent. Indem er sich am geheiligten Rezept der Traditionssuppen zu schafften macht, geht Conant das Risiko eines Fiaskos ein. Nur Wenigen gelingt es, eine eingefahrene Marke einer erfolgreichen Notoperation zu unterziehen. Auch Coca Cola scheiterte mit der Einführung einer „New Coke“, die durch ihren süßeren Geschmack jüngere Verbraucher überzeugen sollte. Letztlich zog man sich auf das ursprüngliche Rezept zurück, das jetzt „Coke Classic" heißt. Bei Campbell weiß man um diese Risiken. „Wir nähern uns den Rezepten mit etwas Besorgnis", sagt der Technische Leiter David C. MacNair. „Schließlich verändert man die Zusammensetzung einer Ikone nicht jeden Tag."

Campbell hat die Technik der Kondensierung von Suppen unter dem Unternehmensgründer John T. Dorrance entwickelt. Der Patriarch, dessen Familie auch heute noch Anteile am Unternehmen hält, fand einen Weg, Suppe ohne den Zusatz von viel Wasser zu produzieren. Letzteres, so die Idee des studierten Chemikers und gelernten Kochs, könne der Verbraucher zu Hause hinzufügen. Die kleineren und leichteren Dosen reduzierten die Kosten für Verpackung und Transport. Bei einem Preis von zehn Cent pro Dose schlug Campbell die Konkurrenz um zwei Drittel und strich bei jedem Verkauf einen halben Cent Gewinn ein. Der Umsatz explodierte. Ein halbes Jahrhundert später waren die Campbell-Suppen längst ein Wahrzeichen des amerikanischen Konsums. In den Sechzigerjahren avancierten die rot-weißen Dosen durch die überdimensionierten Darstellungen von Andy Warhol sogar zum Kunstobjekt. Der Künstler gab an, er habe sich mittags über zwanzig Jahre von Suppen ernährt.

Im Laufe der Zeit haben Fast Food, Mikrowellen und neue Snack-Varianten den Suppen den Rang abgelaufen. Amerikaner kochen immer weniger, was auch ihren Bedarf an konzentrierten Zutaten schrumpfen lässt. Trotzdem schlug sich Campbell in den Neunzigerjahren noch beachtlich. Durch Kostensenkungen und Preissteigerungen wurde das Unternehmen zum Börsenliebling und kam von 1990 bis 1997 auf jährliche Gewinnsteigerungen von 16 Prozent.

Besonders die Preissteigerungen sollten sich rächen, denn sie ebneten der Konkurrenz neue Wege zu den Campbell-Kunden. Besonders der Rivale Progresso, ein Ableger von General Mills Inc, konnte davon profitieren. Mit ausgefallenen Zutaten wie „Chipotle-Paprika“ oder „Portobello-Pilzen“ setzte Progresso erfolgreich auf die gestiegenen Anforderungen der US-Kunden. Campbells matschige Kreationen wurden immer mehr zu einem Relikt der Vergangenheit. Folglich schrumpfte der Anteil von Campbells Suppenprodukten am Gesamtmarkt seit 1998 von 74,5 auf 68,6 Prozent. Was dem Unternehmen besonders zu schaffen macht: Der Anteil von Fertigsuppen steigt stetig gegenüber den konzentrierten Suppen, bei denen Campbell den Markt zu 84 Prozent dominiert.

Im Mittelpunkt der neuen Strategie steht ein als „cold-blend“ bezeichneter Produktionsablauf, der an der Schwachstelle der industriellen Herstellung von Nahrungsmitteln ansetzt: Je länger ein Produkt gekocht wird, desto mehr geht sein Geschmack verloren. Ursprünglich erhitzte man alle Zutaten zusammen über zwei Stunden. Auch die abgefüllten Dosen wurden noch einmal erhitzt, um Keime abzutöten. Geschmack und Form der Zutaten wie Fleisch oder Pasta blieben dabei weitestgehend auf der Strecke. Im neuen Cold-Blend-Verfahren bereitet Campbell alle Komponenten separat zu. In einem großen Bottich wird dann alles sanft vermischt. Die Kochzeit wurde so auf 20 Minuten reduziert - ein Sechstel der üblichen Zeit. Am Ende sollen 80 Prozent der kondensierten Suppen mit dem neuen Verfahren zubereitet werden, das man auch für die Fertigsuppen nutzen will.

Die kürzere Kochzeit könnte auch einen weiteren Durchbruch bringen: Seit Jahren versucht Campbell, eine Suppe für Kinder zu kreieren, die kleine Fisch-Figuren aus Pasta enthält. „Die Fische klebten immer zusammen und verloren ihre Form“, sagt Chef-Techniker MacNair. Bei der Cold-Blend-Technik wird die Pasta erst am Schluss dazugegeben, so dass der Weg zu den Kinderherzen frei ist. Anders als ihre Eltern könnten Kinder nämlich mit extravaganten Zutaten wie Vidalia-Zwiebeln nichts anfangen, sagt Campell-Chef Conant. „Die denken, man schmuggelt ihnen etwas auf den Teller, was sie nicht kennen.“

Sarah Ellison[Camden, New Jersey]