Wirtschaft : Sanierung auf Amerikanisch

Schließen und entlassen – der neue Chef von Siemens America hat die Tochter in die Gewinnzone geführt

Matthew Karnitschnig

Im letzten März, kurz nach Beginn des Irakkrieges, mussten die Siemens-Führungskräfte von beiden Seiten des Atlantiks eine Antwort auf die Krise finden. Ein global agierender Konzern wie Siemens stand bei dem Konflikt zwischen den Frontlinien der Politik. Auf der einen Seite die Bush-Administration, die einen Militärschlag vorbereitete. Auf der anderen Seite die deutsche Regierung, die gegen einen Krieg war. Die Sorge im Management war groß, dass eine eindeutige Stellungnahme zum Konflikt entweder die Kriegsgegner im deutschen Heimatland oder die Amerikaner verprellen würde.

Vor allem Klaus Kleinfeld, Chef der US-Sparte von Siemens, warnte davor, die amerikanischen Angestellten, Kunden und Politiker zu enttäuschen. Gewichtige Stimmen aus der Münchener Konzernspitze, darunter der Kommunikationschef Eberhard Posner, fürchteten dagegen um den Ruf im Inland. „Man hat nicht verstanden, dass die Kultur der USA eine solche Erklärung einforderte“, meint Bud Grebey, Sprecher von Siemens USA. Am Ende fand man zu einer Erklärung, die in ihrer Unverbindlichkeit jedem diplomatischen Kommuniqué zur Ehre gereicht hätte. Die US-Mitarbeiter, hieß es darin, „bringen ihre Besorgnis für die Frauen und Männer in den US-Streitkräften in dieser schwierigen Zeit zum Ausdruck“.

Dem kulturellen Konflikt musste sich die 156 Jahre alte Siemens AG in den vergangenen Jahren häufiger stellen, seitdem die USA zu ihrem bedeutendsten Markt geworden sind. Nach einem Jahrzehnt von Übernahmen und Expansionen kommen 24 Prozent des Jahresumsatzes von fast 74 Milliarden Euro aus den USA, während man in Deutschland nur noch 22 Prozent des Konzernumsatzes einfährt. In den USA beschäftigt Siemens inzwischen 70 000 Mitarbeiter, mehr als angestammte US-Firmen wie Microsoft oder Intel. „Waren wir früher Außenposten, bestimmen wir heute die Strategie“, sagt Kenneth Cornelius, ein Siemens-Urgestein mit 25-jähriger Erfahrung im US-Management des Unternehmens.

Doch die kulturellen Gegensätze bedrohen den Erfolg. Wie andere Unternehmen aus Deutschland vertraute Siemens auch im Ausland auf deutsche Manager und ließ mit einer von oben herab verordneten Führung wenig Raum für Innovation. Verantwortlichen vor Ort sind oft die Hände gebunden, und die einzelnen Bereiche des Unternehmens kommunizieren zu wenig. Auch der acht Milliarden Dollar teure Kaufrausch der 90er Jahre brachte Probleme: Im Jahr 2001 schrieben 24 der 92 US-Töchter rote Zahlen und drückten das Ergebnis der US-Sparte auf ein Minus von 553 Millionen Dollar. Erst als man Kleinfeld an die Spitze der US-Operationen setzte, schrieben diese wieder Gewinne und konnten mit einem Überschuss von 810 Millionen Dollar im Jahr 2002 sogar die Erwartungen der Analysten übertreffen.

Die Anpassung an die beweglichere und schnellere Firmenwelt der USA machte Siemens zu schaffen. Während die US-Unternehmen sich schnell von defizitären Einheiten trennen können, liegt die Entscheidungsgewalt in deutschen Firmen oft bei einem vielköpfigen Vorstand, der sich in wichtigen Fragen dann auch noch dem Votum des Aufsichtsrates stellen muss. „Die Deutschen sind die Intensität und Geschwindigkeit des amerikanischen Geschäftsleben nicht gewohnt“, sagt der Unternehmensberater Roland Berger. „Amerika ist viel brutaler als sich das die meisten vorstellen können.“

1854 gab es den ersten Auftrag

Schon 1854 zog Siemens den ersten Auftrag in den USA an Land: Die Errichtung einer Telegraphenanlage entlang der Pennsylvania-Eisenbahn. Mit nur wenigen Befugnissen ausgestattet, war der Chef der US-Sparte traditionell jedoch kaum mehr als das öffentliche Gesicht des Unternehmens. Dinge von Gewicht entschied man auf der anderen Seite des Atlantiks. Dies erklärt, warum es Siemens lange an einer einheitlichen Strategie für das US-Geschäft gefehlt hat. „Das Unternehmen wurde von Technikern geleitet, die nur bis zum Rand ihres eigenen Schreibtischs dachten“, meint Thomas McCausland, Vorstand der US-Tochter Siemens Medical Solutions.

Klaus Kleinfeld änderte dies. Der 45-Jährige hatte sich in der Medizinsparte des Unternehmens den Ruf eines Sanierers erworben. Siemens-Chef Heinrich von Pierer verlangte im US-Geschäft einen aggressiveren Stil. Gut möglich, dass der Job bei Siemens Corp., so der Name der US-Sparte, noch nicht der Höhepunkt von Kleinfelds Karriere ist. Hat er Erfolg, könnte er zum Top-Kandidaten für die Nachfolge des 62-jährigen Unternehmenschefs von Pierer werden, dessen Rücktritt für Herbst 2004 erwartet wird.

Nicht allen gefiel die forsche Art, mit der Kleinfeld die Abteilungen vor die Wahl stellte, entweder das Ergebnis zu steigern oder dicht zu machen. Doch von Pierer und der Vorstand gaben ihm Rückendeckung, indem sie auf die schwachen Zahlen für 2001 verwiesen. „Die Leute waren es nicht gewohnt, dass man Dinge auch so regeln kann“, sagt Kleinfeld. Zu seinen ersten Amtshandlungen gehörten Schließungen oder Verkauf unwirtschaftlicher Einheiten, etwa der Bereiche Pumpentechnik, Nahverkehrszüge sowie Petrochemie. Unter Kleinfelds Regie strich Siemens 10 000 Stellen in den USA. Um die Siemens-Töchter näher zusammenzurücken, schuf er die Siemens-One-Abteilung. Die 40-köpfige Einheit soll die Zusammenarbeit der verstreuten Töchter fördern. Sie plant gemeinsame Bewerbungen für Ausschreibungen und koordiniert den Service. Als ersten Erfolg kann sie auf einen Auftrag der US-Regierung verweisen: Zusammen mit Boeing hat Siemens im Juni 2002 den 1,37 Milliarden Dollar teuren Auftrag erhalten, 429 Flughäfen mit Bomben-Detektoren auszurüsten.

Zum ersten Mal machte sich Siemens Corp. auch an die gezielte Aufbesserung des Firmenimages in den USA: Kürzlich kaufte man Werbespots im US-Fernsehen und großflächige Außenwerbung, um die Olympiabewerbung von New York medienwirksam zu unterstützen. Auch in der Münchener Firmenspitze verspürte man zuletzt, dass der USA mehr Aufmerksamkeit zuteil wird. Mit Kleinfelds Wahl in den Siemens-Vorstand hat der US-Arm des Unternehmens erstmals eine eigene Stimme im Top-Gremium. Firmenchef von Pierer sagt, dass die „Amerikanisierung" von Siemens Fortschritte macht.

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