Wirtschaft: Sprungbrett zum Erfolg

Kein Blatt vor den Mund nimmt Manager Andreas Sauter, als er von den Umstrukturierungsplänen für seine Abteilung erzählt, von denen er vor einiger Zeit überrascht wurde. Auch mit seiner Verunsicherung, als er erfuhr, dass sein 20-köpfiges Team aufgeteilt werden sollte, hält er nicht hinter dem Berg. „Ich wusste nicht, wie ich das meinen Mitarbeitern am besten beibringen sollte“, sagt der damalige Leiter der internationalen Geschäftsentwicklung der DKV-Krankenversicherung. „Es gibt ja keine spezielle Führungskräfte-Ausbildung. Weder in meinem Mathematik-Studium noch in der Aktuarsausbildung wurde ich auf solche beruflichen Konfliktsituationen vorbereitet.“ Hinzu kam, dass er selbst nur mäßig überzeugt von der Entscheidung seiner Vorgesetzten war.

Ein versierter Gesprächspartner für Spitzenkräfte musste also her. Um einen Coach einzuschalten, bekam Sauter, der nun im Ergo-Versicherungskonzern zum Chef des Bereichs Internationales Controlling – eine Ebene unterhalb des Konzernvorstands – aufgestiegen ist, sofort grünes Licht von der Personalabteilung.

Er entschied sich für Amel Karboul aus Köln. Die 37-jährige gebürtige Tunesierin hat schon etliche Spitzenmanager gecoacht, und auch zwischen ihr und Andreas Sauter stimmte die Chemie. Seit seiner ersten Coaching-Erfahrung vor fünf Jahren schaltet der 38-jährige Versicherungsmanager Sauter Amel Karboul immer wieder ein, falls es irgendwo nicht rundläuft und er seine Arbeit mit einem neutralen Dritten reflektieren will.

Sauters offener Umgang mit dem Thema Coaching ist ungewöhnlich. Anders als in den USA und Großbritannien zeigen sich viele deutsche Direktoren und Bereichsleiter, erst recht Vorstände und Geschäftsführer, zugeknöpft, wenn man sie zum eigenen Coaching befragt. Doch eine junge Manager-Generation will nicht nur in Sachen Umsatz oder Strategie erfolgreich sein, sondern hat darüber hinaus hohe Ansprüche an sich selbst als Führungskraft.

Die neue Garde will Spitzenleistung bringen und sich dabei persönlich weiterentwickeln. Die Nachwuchsmanager stehen dazu, dafür erstklassige Trainer um Rat zu fragen.

Wie wertvoll die Hilfe zur Selbsthilfe ist, wissen ihre deutschen Managerkollegen durchaus auch, belegt eine aktuelle Studie der Executive Partners Group, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt: 74 Prozent der Personalverantwortlichen und Personalvorstände in Deutschlands börsennotierten Unternehmen gaben an, ihrer ersten Führungsebene individuelles Coaching zu spendieren.

Neben dieser dominierenden Form kommen in selteneren Fällen Team-Coachings zum Einsatz. Ein solches hat sich und seiner Führungsriege zum Beispiel 1&1-Vorstandssprecher Robert Hoffmann verordnet, um gemeinsam Managementprinzipien zu vereinbaren.

Noch selten sind Gruppen-Coachings, in denen individuelle Themen der Teilnehmer vor der Gruppe bearbeitet werden. Das dient meist dazu, die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen.

Coaching ist keine Beratung von der Stange, sondern geht individuell auf die Situation und den Klienten, den so genannten Coachee, ein. In einer Kombination aus individueller, unterstützender Zielklärung und persönlicher Beratung und Begleitung fungieren Coachs als neutrale Feedbackgeber. Sie geben keine Ratschläge und Tipps, sondern unterstützen ihre Klienten wie ein Katalysator beim Reflexionsprozess, um so persönliche Verhaltensweisen und Reaktionsmuster, Zusammenhänge oder unbeachtete Einflussfaktoren bewusst zu machen.

Häufig sind seriöse Coaches Diplom-Psychologen oder durchliefen eine anerkannte Coaching-Ausbildung. Noch wichtiger ist jedoch, dass der Coach über eigene Managementerfahrung verfügt, um ein Verhältnis auf Augenhöhe zu gewährleisten. Dies sei jedoch zu selten der Fall, bemängeln die Studienteilnehmer.

Gründe, einen Coach zu Rate zu ziehen, gibt es zahlreiche. Meistens geht es darum, Führungskompetenz und Arbeitsmethoden zu verbessern, Chefs auf neue Aufgaben im In- und Ausland vorzubereiten oder sie bei unternehmenskritischen Transformationsprojekten zu unterstützen. Wie im Fall von Andreas Sauter.

„Es gibt keine vergleichbare Personalentwicklungsmaßnahme, die derart individualisiert auf die Bedürfnisse des Menschen eingeht“, sagt zum Beispiel Linus Geil, Leiter Personal International bei der Ergo-Versicherungsgruppe.

„Konkrete und schnelle Unterstützung in ihrer Rolle – das gewinnt für Führungskräfte in Zeiten des stetigen Wandels und der zunehmenden Anforderungen an Bedeutung“, ergänzt Sandra Deimel. Sie leitet die Eon Academy und ist für die Führungskräfteentwicklung des deutschen Energieversorgers verantwortlich.

Denn perfekte Manager fallen nicht vom Himmel. Führung verlangt Reife, Mut und permanente Kompetenzerweiterung. Die Globalisierung samt zunehmendem Innovationstempo setzt weitere Fähigkeiten voraus, bis hin zum Umgang mit Verlusterfahrungen und Existenzängsten angesichts der steigenden Zahl von Unternehmensfusionen und -übernahmen.

Denn auch Manager in verantwortungsvollen Funktionen empfinden Krisensituationen als bedrohlich und ihre sonst so selbstverständliche Professionalität gerät ins Wanken. Selbstwertprobleme, Sinnleere und ungeahnte Hilfsbedürftigkeit erschüttern manche Führungskraft. „Es ist wichtig, das als Person zu reflektieren und daran zu wachsen“, sagt Christoph Rauen. Er ist Präsident des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC). So ist auch das persönliche Gespräch von Coach und Coachee für die meisten alternativlos. Eher schlechte Noten bekommt in Befragungen das Coaching via E-Mail oder Telefon.

Über persönliche Ängste oder Unzulänglichkeiten im Kollegenkreis zu sprechen bleibt allerdings für viele Manager in Deutschland tabu. Ihre Befürchtung, sich eine Blöße zu geben, ist groß. Nicht zuletzt wegen eines Vorurteils, das sich laut der Studie ganz besonders hartnäckig in den einst inhabergeführten MDax-Unternehmen hält: Dort gilt Coaching noch allzu oft fälschlicherweise als letzte Chance für eine Führungskraft. Frei nach dem Motto: „Wenn es danach auch nicht klappt, kann er seinen Hut nehmen.“ (HB)

Claudia Obmann