Wirtschaft : "Unsere Krise können wir allein meistern"

Herlitz-Vorstandschef de Vries will im nächsten Jahr endlich wieder Gewinne machen / Fusionen oder Allianzen seien dazu nicht nötig Herr de Vries, was halten Sie vom Spar- und Steuerpaket der Bundesregierung? Ich fühle mich als Holländer daran erinnert, was in den Niederlanden vor einigen Jahren passiert ist. Auch in Deutschland wird es höchste Zeit zu handeln. Die 30 Mrd. DM Einsparung verstehe ich vor allem als Signal, daß die Politik diese Krise endlich wahrnimmt und gegensteuern will. Und mit der hoffentlich anziehenden Konjunktur kommt dann auch Herlitz aus der Krise? Konjunkturseitig können wir in diesem Jahr keine große Belebung erwarten. Aber wenn die Konsumenten wieder Vertrauen in die Wirtschaftspolitik fassen, können wir vielleicht im nächsten Jahr mit einem positiven Effekt rechnen. Nach Aussage des Herlitz-Aufsichtsratsvorsitzenden hat das Unternehmen im vergangenen Jahr "vor dem Abgrund" gestanden. Was war passiert? Da muß berücksichtigt werden, was in den letzten Jahren außerhalb des Stammgeschäftes passiert ist. Im Immobilienbereich hatten wir einen Wertberichtungsbedarf von 175 Mill. DM und zwei Jahre später die Probleme in Rußland mit Kosten von rund 100 Mill. DM. Diese zwei Dinge waren für uns dramatisch und haben auch das Stammgeschäft mit Papier-, Büro- und Schreibwaren, den PBS-Bereich, belastet. Inwiefern? Unsere Kriegskasse war aufgebraucht. Der Aktienkurs ist dramatisch gesunken. Von 600 Mill. DM Eigenkapital sind 275 Mill. DM verlorengegangen. Das ist eine Wertvernichtung, die Spuren hinterläßt. Vor diesem Hintergrund war die Bewältigung der Probleme im Kerngeschäft schwieriger. Trotzdem bleibt erstaunlich, daß Herlitz als Marktführer so kalt erwischt werden konnte. Herlitz hat über Jahrzehnte eine Erfolgsgeschichte geschrieben. 1996 haben wir die PBS AG als Kerngeschäftsbereich ausgegliedert. Damit wollten wir uns auf den Preisdruck einstellen, den wir damals schon erwarteten. Wir gingen davon aus, daß wir ein Prozentpunkt Marge in jedem Jahr verlieren. Wir sind von der Entwicklung also überhaupt nicht überrascht, aber vom Tempo. Der Handel hat enorme Schwierigkeiten bekommen und diesen Druck an die Zulieferer durchgereicht. Die Dramatik offenbarte sich dann im April/Mai vergangenen Jahres. Das haben wir auf einen Schlag vier Prozent Marge verloren. Haben Sie schlecht verhandelt mit den Handelskonzernen? Nein. Dort, wo wir stark sind und unsere Dienstleistungen voll bringen, haben wir überhaupt keine Margeneinbußen gehabt. Einbußen gab es dort, wo wir wie andere ein reiner Produktlieferant und dadurch austauschbar sind. In diesem Bereich gibt es mit den Handelsgiganten harte Gespräche. Grundsätzlich richten wir uns darauf ein, daß künftig die PBS-Industrie geringere Margen erzielen wird. Deshalb haben wir beschleunigt und radikaler umgesetzt, was wir ohnehin geplant hatten. Wie weit sind Sie denn mit der Stärkung des Stammgeschäfts und der Trennung von anderen Aktivitäten? Wir haben McPaper an die Post veräußert und dadurch für McPaper und für Herlitz als Zulieferant eine sehr gute Lösung gefunden. Und bei der Immobilientochter Falkenhöh verfahren wir ähnlich: eine Lösung finden, damit das Unternehmen eine gute Perspektive hat. Im Moment sind wir bei Falkenhöh in Abschlußverhandlungen. Werden die bis Ende des Monats beendet sein? Wir werden uns dafür die Zeit nehmen, die wir brauchen. Grundsätzlich möchte ich davon wegkommen, daß man uns wieder mit Vorwürfen konfrontiert, wonach das Management von Herlitz immer nur Hoffnungen verkauft. Das tue ich nicht. Ich sage ganz deutlich, daß wir 1999 keinen Profit erreichen und im nächsten Jahr wieder gute Aussichten haben. Ihr neuer Marketingvorstand hat bei Herlitz eine Innovationsschwäche ausgemacht. Was haben Sie versäumt? Wir nutzen derzeit die Potentiale, die wir aufgrund der Breite unseres Sortiments haben, nicht optimal. Das gehen wir jetzt an und werden uns verstärkt an den Bedürfnissen der Endverbraucher orientieren. Aber wir sind nach wie vor bei unseren Dienstleistungen führend. Das Managen des Warenflusses beispielsweise. Wir haben sehr schlanke Prozesse entwickelt zwischen den Maschinen der Industrie und den Kassen des Handels. Seit 1996 haben wir erheblich in Informationstechnologien investiert und das digitale Zeitalter betreten. Deshalb haben wir einen deutlichen Wettbewerbsvorsprung bei Dienstleistungen. Zum anderen geht es darum, in den Regalen des Handels sogenannte Erlebniswelten zu schaffen: Die Konsumenten von dem Sortiment begeistern, das dort präsentiert wird. Was ist das "digitale Zeitalter"? Wir haben eine direkte Anbindung an die Scanner-Kassen unserer Kunden. Wir wissen also immer genau, was in den Märkten passiert und können deshalb die Bestände in den Regalen und in unseren Lägern abstimmen. Das führt zu gravierenden Einsparungen - beispielsweise Lagerkapazitäten - beim Kunden und bei uns. Und die Kunden brauchen keine Mitarbeiter mehr, die vor Ort disponieren. Diese Vernetzung von uns zum Handel geht natürlich auch in die andere Richtung: von uns zu unseren Lieferanten. Das Ziel ist, keine Rohstoffe mehr auf Lager halten zu müssen. Wieviel Kapazitäten brauchen Sie denn noch: Hier in der Region gibt es die Standorte Tegel, Spandau und Falkensee. Wird das Hochregallager in Spandau überflüssig? In der längeren Frist ja. Aber wir haben dort noch einen Mietvertrag über einige Jahre. Wenn der ausläuft, werden wir ihn nicht verlängern. Herlitz wird natürlich nicht aus Berlin weggehen. Wobei wir Berlin immer zusammen mit Brandenburg sehen und die Länderfusion für unverzichtbar halten. Aber Sie verlagern immer mehr Fertigungen nach Tschechien und Polen. Wenn es Fertigungsprozesse mit einem hohen Arbeitskostenanteil sind, verlegen wir diese an unsere osteuropäischen Standorte, in Polen wird schwerpunktmäßig Papier und in Tschechien werden Folien verarbeitet. Aber wir werden weiterhin auf unsere hochproduktiven Fertigungsaktivitäten in Berlin setzen. Aber mit insgesamt weniger Arbeitsplätzen? Unsere Maßnahmen führen zu einem Abbau von 479 Arbeitsplätzen in Berlin und Falkensee, wo wir zuletzt noch knapp 2000 Beschäftigte hatten. 1995 waren es noch 2469 Mitarbeiter. Gleichzeitig ist bei den Auslandstöchtern die Mitarbeiterzahl von 528 auf 1239 gestiegen, 475 davon in Tschechien und Polen mit steigender Tendenz. Sie wollen die Sanierung des Unternehmens mit "Härte und kompromißlosem Handeln" erreichen. Heißt das Stellenstreichungen? Dies bezieht sich insgesamt auf die Umsetzung unserer Restrukturierung und Prozeßoptimierung. Die Erfolge, die wir dabei bereits erzielen konnten, zeigen, daß diese harte und kompromißlose Vorgehensweise der richtige und einzige Weg ist. Und Sie sind fest überzeugt, jetzt endlich auf dem richtigen Weg zu sein? Ich habe nicht die geringsten Zweifel. Und die Fakten bestätigen das. Die Maßnahmen die wir getroffen haben, beginnen zu greifen. Der Verlust in diesem Jahr wird deutlich unter dem Vorjahresniveau liegen. Sie haben eine neue Unternehmenskultur angekündigt. Wie sieht die aus? Unternehmenskultur beinhaltet Professionalität, europäisches Denken und marktnahe, schnelle Entscheidungen. Wir kennen unsere Kernkompetenzen und konzentrieren uns darauf. Von einem familiengeführten Unternehmen haben wir uns zu einem managementgeführten Unternehmen mit dezentraler Struktur gewandelt. Hält sich die Familie Herlitz aus dem Geschäft heraus? Natürlich haben wir freundschaftliche Kontakte, aber es gibt keine Einmischung. Wieviel Prozent hält die Familie? Das ist nicht bekannt. Aber die Familie hat in den vergangenen Jahren keine Anteile verkauft und wird auch in absehbarer Zeit keine Anteile verkaufen. Wir brauchen auch keine Allianzen oder Fusionen, um unsere Krise zu meistern. Dies können wir allein. Aber vielleicht brauchen Sie Partner, um auf neue Märkte zu kommen? Wir sind stark in Deutschland, Österreich, Schweiz und den Benelux-Staaten und in den Reformstaaten Osteuropas. Für Westeuropa kann man sich vernünftige Lösungen auch in Form von Kooperationen oder Allianzen denken. Was darf denn der Verbraucher an innovativen Herlitz-Produkten in den kommenden Jahren erwarten? Wir müssen uns auf neue Trends einstellen: Immer mehr Menschen arbeiten zu Hause und haben dort weniger Raum zur Verfügung. Die Produkte müssen also dazu beitragen, daß man diesen Platz optimal nutzen kann. Das Zweite sind die gestiegenen Anforderungen an das Design. Außerdem werden immer mehr Menschen einen mobilen Arbeitsplatz haben. Und diese mobilen Arbeitnehmer verlangen Kompaktheit und robustere Produkte. Das Herlitz-Sortiment wurde bereits um 25 Prozent ausgedünnt. Wird es noch schmaler? Wir haben zusammen mit den Töchtern noch immer mehr als 20 000 Produkte beziehungsweise Produktvarianten. Hier ist Raum für Optimierung. Was sagen Sie Ihren Aktionären, die in den vergangenen Jahren viel Geld verloren haben? Für einen nachhaltigen Kursaufschwung muß es positive Zahlen geben - daran arbeiten wir. In den kommenden Monaten gehe ich davon aus, daß der Kurs mit Schwankungen nach oben geht.

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