Wirtschaft : „Vielen Managern fehlt die Demut“

Der Unternehmensberater und ehemalige Benediktiner-Mönch Anselm Bilgri über Moral, Erfolg und Korruption in deutschen Firmen

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5Herr Bilgri, die Korruptionsskandale in deutschen Unternehmen häufen sich. Schlägt jetzt die Stunde der Moralisten?

Unsere Schule des Führens verzeichnet jedenfalls enorme Nachfrage. Vor allem Mittelständler und inhabergeführte Firmen verlangen nach Rat bei Fragen der Führung, der Unternehmenskultur und Werteorientierung.

Dax-Vorstände sind noch nicht bei Ihnen?

Bisher nicht. Da entsteht gerade etwas. Gerade global agierende Unternehmen sollten ein elementares Interesse an einer Unternehmenskultur haben, die über nationale Grenzen trägt. Es sind schließlich die Großen, die Negativschlagzeilen machen. Leider prägen ihre Fehltritte das Bild der Manager im Allgemeinen.

Wenn man Staatsanwälte und Korruptionsexperten hört, dann scheinen Schmiergeld und Mauscheleien zum täglichen Geschäft zu gehören. Ist das Panikmache?

Ich halte es für übertrieben, weil die Mehrheit der Unternehmer und Manager ehrbare Kaufleute sind. Wir sind keine Bananenrepublik. Aber Korruption ist verbreiteter als wir wahrnehmen. Die hohen ethischen Standards, die uns geprägt haben, beginnen zu bröckeln. Und darauf müssen wir dringend reagieren.

Und wie?

Man kann Werte nicht künstlich von außen in ein Unternehmen tragen. Es muss eine grundsätzliche Bereitschaft des Führungspersonals geben, sich selbst zu verpflichten. Die vielen Korruptionsfälle zeigen, dass dieses ethische Grundgerüst vielen Führungskräften fehlt.

Worauf führen Sie das zurück?

Manager großer Unternehmen haben zusätzlich wichtige Rollen in der Gesellschaft übernommen. Dafür fehlt ihnen aber häufig das Rüstzeug. Sie sind Vorbilder - oder gelten als solche - und sollen Lösungen für gesellschaftliche Probleme anbieten, die früher von Politikern oder auch von Kirchenmännern gelöst wurden. Und damit sind sie überfordert.

Mutet man den Managern zu viel zu?

Ein Manager sollte sich ja gerade auszeichnen, dass er die wichtigsten Probleme auf den Schreibtisch bekommt und lösen kann. Das, was in der Hierarchie weiter unten nicht bewältigt wurde, landet beim Chef. Der steht oft doppelt unter Druck, weil er selbst Ziele erreichen muss: Wachstum, Gewinn, Marktanteile. Wer diesen Druck jeden Tag aushalten will, braucht schon sehr viel innere Stärke und Orientierung, um zwischen ideellen und materiellen Werten unterscheiden zu können.

Viele Manager beschreiben sich aber nicht so dialektisch. Sie sehen sich als Helden.

Ein Manager, der sich rühmt, 16 Stunden täglich zu arbeiten, hat die richtige Balance sicher nicht gefunden. Management fängt immer beim Manager selbst an. Wenn man so wie viele in diesem Hamsterrad läuft und nur noch ans Führen denkt, dann verliert man den Blick für das, was es eigentlich zu führen gilt.

Die wenigsten schaffen es, das Tempo zu verlangsamen. Ex-Infineon-Chef Schumacher wurden Schlafstörungen nachgesagt…

Es sollte auch für Manager immer einen Moment geben, wo sie auf Distanz zum eigenen Alltag gehen. Ich nenne dies das Glück der verlorenen Stunde: Einfach mal am Abend eine Stunde vor dem Kamin sitzen mit einem Glas Wein und die Gedanken schweifen lassen. Das kann viel produktiver sein, als sich ständig selbst produzieren zu müssen.

Kaum vorstellbar, dass der VW-Chef die Zeit findet, um vor dem Kamin zu sitzen.

Mag sein, dass in dieser Liga der wirklich großen Konzerne andere Manager gefordert sind. Aber die Mehrheit der Führungskräfte – 80 Prozent stammen aus dem Mittelstand – könnte den werteorientierten Ausgleich von Lebens- und Arbeitszeit organisieren. Mir scheint nur, dass dies viele Führungskräfte allein nicht schaffen.

Einer Ihrer Beraterkollegen hat die Chefetage eines Großkonzerns einen „Club der wechselseitigen Abhängigkeiten“ genannt.

Netzwerke sind zunächst einmal positiv. Wenn ich jemanden gute kenne, kann ich leichter mit ihm arbeiten oder Geschäfte machen. Aber es kommt auf die Trennschärfe an: Was ist Freundlichkeit oder Freundschaft und wo beginnt ein Manager, seine Unabhängigkeit zu verlieren? Loyalität ist wichtig. Aber die Mitglieder der Mafia sind auch sehr loyal.

Sind jüngere Manager weniger anfällig für Abhängigkeiten?

Schwierige Frage. Eine junge Führungskraft orientiert sich stark an der ersten Führungsebene und adaptiert deren Stil. Schließlich scheint das ja Erfolg zu versprechen. Ich glaube nicht wirklich an den Faktor Lebensalter. Es ist wohl eher die Frage der Persönlichkeit und deren Werteverständnis.

Was fehlt den Managern?

Vielen Managern fehlt Demut.

Jetzt spricht der Benediktiner.

Unter Demut verstehe ich durchaus etwas sehr weltliches, nämlich die Fähigkeit, sich selbst zu erkennen – seine Schwächen zu kennen und mit ihnen zu rechnen. Ein Problem des Managerbildes besteht darin, dass sie immer als die Starken dargestellt werden und sich selber so darstellen. Wer über Leichen geht, schafft kein Vertrauen. Wer sich für Fehltritte entschuldigen kann, schon.

Ist das nicht ein bisschen naiv – welcher Manager eines börsennotierten Unternehmens kann sich heute noch erlauben, Schwäche zu zeigen?

Ich glaube nicht, dass es naiv ist. Natürlich zeigt die Globalisierung Wirkung. Und sie hat ja gerade erst Schwung genommen. Da wird es noch viel stärker knirschen. Aber ich glaube, dass sich unser Modell der sozialen Marktwirtschaft exportieren lässt - einschließlich des ethischen Gerüsts.

Sie glauben, dass es ein weltweit gültiges ethisches Gerüst für Unternehmen geben kann?

Ja. Es sind manchmal die verblüffend einfachen Regeln, die überall auf der Welt anerkannt werden. Nehmen sie den Satz aus der Bergpredigt: Was du nicht willst, das man dir tu’, das füg’ auch keinem andern zu. Damit haben auch andere Kulturen kein Problem.

Aber die Führungsstile und -kulturen in Asien und Europa unterscheiden sich sehr. Lässt sich Ihr Führungsmodell des Vertrauensvorschusses in einem weltweit aufgestellten Konzern mit 400000 Mitarbeitern noch verwirklichen?

Moderne Führung bedeutet, dass ein Vorgesetzter – vom CEO bis zum Meister - nicht mehr als acht bis 15 Mitarbeiter direkt führen kann und sollte. Das kann man über alle Stufen eines Konzerns organisieren. Die Führungspersonen müssen allerdings dafür ausgebildet sein. Führen heißt dienen. Und führen heißt, Vorbild sein. Exempla majorum, lautet eine Benediktsregel, das Beispiel der Oberen.

Dann könnte die Mitbestimmung, die mancher nicht erst seit dem VW-Skandal für überholt hält, doch abgeschafft werden?

Man sollte das Modell zumindest flexibler machen, ohne dass gleich der verbindliche Rahmen verloren geht. Nehmen wir noch einmal das Beispiel der Benediktiner: Jedes Kloster unseres Ordens hält sich an die 1500 Jahre alten Regeln Benedikts, aber zugleich ist jede Gemeinschaft autonom in der gegebenen Ordnung, um auf die jeweilige Situation und die jeweiligen Menschen zugeschnittene Lösungen zu finden.

Sie selbst haben als Wirtschaftsleiter im Kloster Andechs negative Erfahrungen gemacht. Verdirbt Geschäft den Charakter?

Nein. Und das sage ich nicht, um mich über alle menschlichen Schwächen erhaben zu zeigen. Aber ich bin in den 30 Jahren Klosterleben - davon 20 Jahre als Wirtschaftsleiter - nie in Versuchung gekommen, korrumpiert zu werden. Natürlich tut man sich im Klosterleben beim Ausgleich von Leben und Arbeit – nichts anderes meint ja Ora et Labora (Bete und Arbeite) – leichter. Mit einem Jahr Abstand nach meinem Ausscheiden betrachte ich das als Lernprozess. Es erhöht sogar die Akzeptanz bei den Unternehmern, die ich berate und die erkennen, dass auch ein Kloster keine heile Welt ist. Die sagen: Der hat dasselbe mitgemacht, was wir auch erleben.

Das Gespräch führte Henrik Mortsiefer.

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