Wirtschaft : Wenn der Chef geht

Der Ruf nach professionellem Nachfolgemanagement wird lauter – um Imageschäden zu vermeiden und Talente zu halten.

Claudia Obmann
Nach 24 Jahren.
Nach 24 Jahren.Foto: dpa

Wie wichtig eine geordnete Nachfolge an der Spitze für Unternehmen ist, hat nicht nur der Tod von Apples Firmengründer Steve Jobs gezeigt. Auch bei Weltkonzernen, bei denen sich der Chef auf den Ruhestand vorbereitet, wie etwa bei 3M, wo sich Chef George Buckley im Februar 2012 mit 65 Jahren verabschieden wird, spielt das Thema eine wichtige Rolle.

Zwar wäre zu erwarten, dass sich vor allem große Unternehmen umfassend auf Vakanzen an ihrer Spitze vorbereiten, doch die Realität sieht noch ganz anders aus, wie etliche aktuelle Fälle zeigen: etwa das Vorgehen von Hewlett-Packard, wo sich in kurzer Folge mehrere Chefs inklusive des deutschen Managers Leo Apotheker an der Spitze versuchten. Oder auch in Deutschland, wo das Gezerre mächtiger Männer um die Nachfolge von Josef Ackermann bei der Deutschen Bank ganze Gazetten füllte, und das Gezerre um die Vertragsverlängerung von Eckhard Cordes bei der Metro für Kopfschütteln sorgte.

Das beschert nicht nur Imageschäden und lähmt mitunter die Mitarbeiter, sondern „fehlendes Nachfolgemanagement ist auch der Offenbarungseid für einen Aufsichtsratsvorsitzenden“, kommentiert Stefan Fischhuber, Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants, den Murks an den Schaltstellen der Macht. Fischhuber, der Unternehmen bei der Besetzung von Aufsichtsräten, Vorstands- und Geschäftsführungspositionen berät, beobachtet, dass Aufseher inzwischen immer öfter vom Management Auskunft verlangen, wie kritische Vakanzen für den Fall der Fälle zu füllen wären.

Welche Unternehmen in Sachen Nachfolgemanagement weltweit bereits professionell organisiert sind, zeigt jetzt die Studie „Top Companies for Leaders“ von der internationalen Personalberatung Aon Hewitt. Weltweit wurden 470 Firmen daraufhin untersucht, wie Geschäftsstrategie und Führungskräfteentwicklung bis hin zu Nachfolgeregeln für Spitzenpositionen erfolgreich ineinandergreifen.

Mit Siemens hat es ein deutsches Unternehmen in die aktuelle globale Top-25-Liste geschafft. Auf europäischer Ebene belegte der Elektrokonzern aus München den fünften, global den 20. Platz. Angeführt wird das europäische Ranking von der spanischen BBVA-Finanzgruppe, dem Kosmetikkonzern L'Oréal und dem Konsumgüterhersteller Unilever. Weltweit lagen der Computerkonzern IBM, der Nahrungsmittelhersteller General Mills sowie Konsumgüterproduzent Procter & Gamble vorne.

In all diesen Unternehmen ist trotz starker Führungspersönlichkeiten das Nachdenken über die eigene Amtszeit hinaus kein nachrangiges Thema oder gar ein Tabu. Ganz im Gegenteil: Die Vorstände und Aufsichtsräte wissen, welche Positionen, Fähigkeiten und Erfahrungen für den aktuellen und künftigen Erfolg kritisch sind. Um im richtigen Moment punktgenau reagieren zu können, werden kontinuierlich die Schlüsselrollen und -fähigkeiten identifiziert und der Personalstamm durch strenge Auswahlverfahren, so genannte Assessments, und Fortbildungen so weiterentwickelt, dass jederzeit intern ein starker Talente-Pool zur Verfügung steht.

Siemens hat dazu in den vergangenen Jahren sein internes Radar verbessert. Für das Top-Management zum Beispiel wurde ein neues Bewertungssystem eingeführt. Und es gibt einen neuen Nachfolgeplanungsprozess: Einmal jährlich werden unter der Führung von Konzernchef Peter Löscher für alle Konzernschlüsselfunktionen die drei besten potenziellen Nachfolger diskutiert. Bot sich früher ausländischen Siemens-Talenten fast nur in ihrer Heimat eine Aufstiegschance, fallen sie bei der Besetzung von Führungspositionen in der Zentrale jetzt nicht mehr durchs Raster. „Wir haben so einen sehr guten Überblick über unsere Talente weltweit“, sagt Nicolas von Rosty. Er leitet die Führungskräfteentwicklung bei Siemens.

„Wir müssen den Talentpool, aus dem wir fischen, deutlich erweitern, schon aus demografischen Gründen“, sagt von Rosty. Daher zähle die Förderung von Frauen und Talenten in allen Regionen der Welt zu den wichtigsten Aufgaben. So sind bisher über 90 Prozent der Neubesetzungen auf der zweiten Ebene aus dem eigenen Haus gekommen, und das soll laut von Rosty auch so bleiben. Personen, die man über Jahre beobachten könne, seien besser einschätzbar.

Aber auch einen externen Kandidaten an Bord zu holen, um vielleicht in einem Konzern aufzuräumen, wie es Peter Löscher selbst bei Siemens nach der Korruptionsaffäre tun musste, oder auch ein Führungsgespann zu bilden wie bei SAP oder der Deutschen Bank, kann als Nachfolgelösung sinnvoll sein. Fischhuber: „Das alte Prinzip, dass nur ein Einziger an der Spitze steht, gilt heute nicht mehr ausschließlich. Warum nicht Stärken von zwei Kandidaten kombinieren, die dann gemeinsam das operative Geschäft steuern und Mitarbeiter besonders gut motivieren?“

Nicht zuletzt dient eine vorausschauende Nachwuchspolitik auch dazu, Spitzenkräfte an ein Unternehmen zu binden. Es motiviert erfahrene Manager zu bleiben und ihre Leistung zu steigern – schließlich könnten sie es ja sein, die eines Tages das Unternehmen leiten. HB

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