Wirtschaft : Wie Edson Mitchell, Investmentstratege bei der Deutschen Bank, den Dresdner-Deal torpedierte

Christopher Rhoads,Erik Portanger

Die Deutsche Bank wird von ihrem Vorstand und dessen Vorsitzendem, Rolf-E. Breuer, geleitet. Das glauben zumindest die meisten. Doch die Wahrheit ist viel komplizierter. Als Rolf-E. Breuer im vergangenen Monat eine Fusion im Wert von 30 Milliarden Euro mit der Dresdner Bank bekanntgab, schien einem glücklichen Ausgang nichts im Weg zu stehen. Die Rechnung war aber ohne den konkurrenzorientierten Amerikaner Edson Mitchell gemacht worden: Innerhalb weniger Wochen torpedierte er den Deal so erfolgreich, dass von Breuers großem Plan nur Ruinen übrig blieben.

Das Debakel betont die Ironie der Breuerschen Bankführung. Gegen Wind und Wetter war es dem Vorsitzenden gelungen, eine führende Investitionsbank zu gründen. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete diese gar 65 Prozent des Gesamtgewinns und war somit derart mächtig geworden, dass die Fusion mit der Dresdner Bank und die Einverleibung der Tochter Dresdner Kleinwort Benson ohne das Einvernehmen ihres Vorstands unmöglich war. Doch die in der WallStreet geschulten Bankiers lehnten die Verschmelzung kategorisch ab.

Edson Mitchell, ein rothaariger Kettenraucher von 46 Jahren, ist zweifellos das mächtigste Glied des Investment-Bereichs. Vor fünf Jahren verließ er mit 60 anderen Spitzenbankiers Merril Lynch & Co und stieg bei der Deutschen zur Spitze des so genannten Globalmarktgeschäfts auf. Dort kontrolliert Mitchell unter anderem Obligationsgeschäfte und den Devisenhandel. Im vergangenen Jahr konnte Mitchell seinen Einfluss weiter ausbauen, als es ihm gelang, einen Teil des hoch profitablen Bankers Trust in seine Abteilung einzugliedern. Und im Hinblick auf den 2002 anstehenden Spitzenwechsel wird Mitchell als nächster wahrscheinlicher Chef des gesamten Körperschafts- und Investmentbereichs GCI gehandelt. Durch seine Kollegen und Partner wird er als durchaus wettbewerbsorientierter Mensch beschrieben, der weder auf dem Börsenparkett noch auf dem Sportplatz nachgebe und Misserfolge ungern eingestehe. Obwohl die Investmentabteilung der Deutschen Bank vor einigen Jahren Verluste schrieb, setzte Mitchell gegenüber dem Vorstand fette Prämien durch. Bei besonderen Ergebnissen ist es ihm darüberhinaus gestattet, seine Untergebenen mit "Edson Wertpapieren", eine Art Garantie zukünftiger Gewinnbeteiligung, zu belohnen.

Mitchell würde weder Sonderbehandlungen genießen, noch den Vorstand unter Druck setzten, behauptet dennoch Breuer. Doch wenn der GCI-Vorstand etwas zu sagen habe, müsse man sich "eben hinsetzen und zuhören". Dass Mitchell und eine Handvoll ehemaliger Wall Street Bankiers zu einer solchen Machtstellung aufsteigen konnten, ist das Ergebnis eines Kulturkonflikts zwischen dem hierarchischen Denken der Angelsachsen und dem Stargefühl der Amerikaner: nur auf diese Weise konnten sie den Erwartungen gerecht werden.

Nachdem die GCI-Abteilung ein Jahrzehnt lang gegen rote Zahlen gekämpft hatte, fand sie im vergangenen Jahr letztlich zu einem erfolgreichen Kurs: Das Vorsteuer-Ergebnis kletterte auf 2,23 Milliarden Euro. Zum Erfolg hatte kein Einzelner so viel beigetragen, wie Edson Mitchell - ein Mann, der niemals das Selbstvertrauen verliert. Obwohl sich die Verluste in seinen ersten Jahren bei der Deutschen mehrten, wies Mitchell die Verantwortung stets von sich und verlangte nach zusätzlichen Mitteln für seine Abteilung.

Ende 1997 wollte Mitchell der Deutschen Bank den Rücken kehren. Breuer und der Aufsichtsratsvorsitzende Hilmar Kopper konnten ihn davon abhalten. Kurz darauf ging die Bank auf viele seiner Anliegen ein: Der Investmentbereich wurde umstrukturiert und Mitchell bekam für die Abfindung von scheidenden Mitarbeitern freie Hand. Doch während Breuer bei der Ankündigung der Bankenfusion Kleinwort Benson als "Juwel" der Dresdner Bank lobte, war Mitchell anderer Meinung. Noch am gleichen Tag kamen er und zwei weitere GCI-Vorstandsmitglieder zum Ergebnis, daß die Überschneidungen der beiden Investmenbereiche zu gewaltig seien. Sie warnten ihren gemeinsamen Vorgesetzten Ackermann, dass die Fusion nur schwierig vonstatten gehen würde.

Mit dem Satz: "Das einzig Vernünftige ist der Verkauf von Kleinwort Benson", schockte Mitchell seine Verhandlungspartner von der Dresdner Bank. Als Breuer Tags darauf plötzlich von "vielen Optionen" bezüglich Kleinwort Benson sprach, sorgte dies bei der Dresdner Bank für Entsetzen. "Dies war der Lackmustest", meinte ein Vorstandsmitglied, "das Vertrauen ist dahin".

Am 5. April stand das Scheitern der Fusion fest. Seitdem weisen Breuer und die GCI alle Vorwürfe zurück, das Zusammengehen der Banken sei durch Mitchell oder andere Personen verhindert worden. Das Problem sei allein die Überschneidung der Geschäftsbereiche gewesen, heißt es.Der aus dem "Wall Street Journal" übernommene Text wurde übersetzt und gekürzt von Kristina Green.

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