ZUR PERSON : „Die Marke Sparkasse soll wieder leuchten“

Johannes Werner, Chef der Mittelbrandenburgischen Sparkasse, über Geschäfte im Speckgürtel und die Zukunft von Weberbank und Landesbank Berlin.

Johannes Werner. „Wir brauchen keine Hilfsangebote der Europäischen Zentralbank.“ Foto: Andreas Klaer
Johannes Werner. „Wir brauchen keine Hilfsangebote der Europäischen Zentralbank.“ Foto: Andreas Klaer

DER BANKER

Johannes Werner (53) machte seine Ausbildung bei der Kreissparkasse Köln. Im Jahr 2000 wurde er Vorstandsvorsitzender bei der Kreissparkasse Ostalb in Baden-Württemberg.

Seit Januar 2010 ist er Chef der Mittelbrandenburgischen Sparkasse (MBS). Werner ist verheiratet und hat zwei Kinder.

DAS INSTITUT

Die MBS ist mit einer Bilanzsumme von rund 9,7 Milliarden Euro die zweitgrößte Sparkasse im Ostdeutschen Sparkassenverband. Sie hat 161 Geschäftsstellen im Norden, Westen und Süden von Berlin, ihr Hauptsitz ist in Potsdam. Derzeit betreut sie Kundeneinlagen von gut acht Milliarden Euro. Im Mai 2009 übernahm die MBS die Berliner Weberbank von der WestLB. cne

Herr Werner, Brandenburg ist nicht gerade für seine Industriekultur bekannt. Ist da nicht tote Hose, was das Geschäft mit Unternehmenskrediten angeht?

Nein, gerade im Speckgürtel von Berlin haben wir zum Beispiel noch erhebliche Wachstumschancen. In den Gewerbegebieten entlang des Autobahnrings etwa ist alles andere als tote Hose – dort ziehen ständig Unternehmen hin. Und da sind wir dann auch als Finanzierer gefragt. Das ist ein Grund dafür, dass wir bei den Unternehmenskrediten in den letzten Jahren immer um zwölf bis 14 Prozent jährlich gewachsen sind.

Trotzdem übersteigen bei Ihnen die Kundeneinlagen immer noch deutlich die Summe der Kredite, die Sie vergeben.

Das hängt einfach mit der Wirtschaftsstruktur in Brandenburg zusammen. Wir sind eben kein klassisches Industrieland, wir haben traditionsgemäß viel Verwaltung und Landwirtschaft. Die gewerblichen Strukturen sind erst nach der Wende entstanden. Hinzu kommt: Wir sind eine Sparkasse, und Sparkassen sind traditionell Weltmeister bei den Einlagen. Daher müssen wir auch nicht auf das Hilfsangebot der Europäischen Zentralbank zurückgreifen, die Banken anbietet, sich zu niedrigen Zinsen mit Geld vollzupumpen.

Machen Sie der Berliner Sparkasse Konkurrenz oder sie Ihnen?

Wir sind ein regional verwurzeltes Institut in Brandenburg. Wir werden also jetzt keine Strategien entwickeln, bewusst in Berlin als Finanzierer aufzutreten. Anderseits haben wir einen gemeinsamen Wirtschaftsraum: Brandenburg ist nicht von Berlin zu lösen und umgekehrt.

Wie wirkt sich das aus?

Wir unterstützen zum Beispiel auch märkische Unternehmen als Finanzierer, die in Berlin aktiv werden wollen. Da sagen wir nicht, wir gehen bis Wannsee und nicht weiter. Und wenn Berliner Unternehmer bei uns anklopfen, um in Brandenburg zu investieren, werden wir die Anfragen auch prüfen. Genauso, wie Kunden aus Berlin auf uns zukommen, die bei uns eine Immobilienfinanzierung abschließen wollen – da sagen wir auch nicht Nein.

Mit Berlin ist die MBS ja allein schon über ihre Tochter, die Weberbank, verbunden. War es in der Rückschau richtig, die Berliner Privatbank zu kaufen?

Ja, das war definitiv eine sehr gute Entscheidung. Die Bank hat viel früher schwarze Zahlen geschrieben, als ursprünglich geplant. Wir hatten gar keine Phase, wo wir negative Zahlen vermelden mussten, obwohl wir das im Geschäftsplan einkalkuliert hatten.

Wie hoch sind die Erträge der Weberbank konkret?

Das möchte ich mit Blick auf die Wettbewerber am Markt nicht sagen, aber wir sind über unserem Ziel.

Ihr Vorgänger hatte bei der Übernahme der Weberbank das Ziel ausgegeben, bis 2013 das verwaltete Vermögen auf 4,8 Milliarden Euro steigern zu wollen. Werden Sie diese Summe erreichen?

Bislang haben wir das noch nicht erreicht und werden das wohl auch bis Ende 2013 nicht schaffen. Derzeit sind wir bei etwas über vier Milliarden Euro. Man hat damals, als man diese Zahl genannt hat, noch nicht die Staatsschuldenkrise und die Verwerfungen an den Finanzmärkten vorhersehen können.

Sie wollten die Weberbank zu einer Privatbank der Sparkassen machen. Wie weit sind die damit bereits gekommen?

Wir haben ein Modell entwickelt, wie auch andere Sparkassen in Deutschland das Know-how der Weberbank im Bereich der Vermögensverwaltung nutzen können. Dabei bleibt der Kunde bei der Sparkasse, sein Vermögen wird aber von der Weberbank verwaltet. Das heißt, die Privatbank tritt als Dienstleister der Sparkassen auf.

Wie viele Sparkassen arbeiten mittlerweile mit der Weberbank zusammen?

Derzeit sind es etwas über 20. Mehrere andere Sparkassen haben bereits Interesse an einer solchen Kooperation gezeigt.

Warum ist die Weberbank dann nur noch in Berlin und Potsdam vertreten und nicht mehr in Nordrhein-Westfalen, wo sie früher drei Niederlassungen hatte?

Die Weberbank ist in Berlin zu Hause, mittlerweile ist noch eine Niederlassung in Potsdam dazugekommen. Das ist ihr Heimatmarkt, auf dem sie auch eigene Kunden betreut und anwirbt. Die Filialen in anderen Regionen haben wir sukzessive geschlossen, um den Sparkassen dort vor Ort zu signalisieren: Wir machen euch hier keine Konkurrenz.

Aber der MBS macht die Weberbank in Potsdam keine Konkurrenz?

Nein. Die Weberbank bietet mit ihrer Vermögensverwaltung etwas an, was wir als Sparkasse in dieser Form nicht anbieten – deshalb profitieren unsere Kunden sogar vom Service der Weberbank. Außerdem gibt es zum Beispiel auch Unternehmer, die Firmenkunden bei der Sparkasse sind, ihr privates Vermögen aber bei der Weberbank anlegen. Schön ist es, wenn Kunden dann auch noch sagen, sie haben Geld bei einem anderen Institut, das sie dann auch bei der Weberbank anlegen.

Über den Ostdeutschen Sparkassenverband sind Sie auch an der Landesbank Berlin (LBB) beteiligt. Wie soll die LBB künftig aussehen?

Die Landesbank ist im Grunde schon jetzt eine große Sparkasse. Deshalb haben wir übrigen Sparkassen uns auch aus gutem Grund an der LBB beteiligt. Für uns ist jetzt entscheidend, dass wir in Berlin die Marke Sparkasse wieder richtig zum Leuchten bringen. Denn eine Sparkasse, die in der Hauptstadt erfolgreich ist, kann zum Beispiel auch in die Politik hineinstrahlen. Und das gelingt am besten dann, wenn man eine Sparkasse betreibt und nicht eine Landesbank.

Es hieß schon, man sollte das Schild „Landesbank Berlin“ am Alexanderplatz am besten abschrauben.

Vielleicht muss man die Schilder der Landesbank in den Köpfen abschrauben, damit die Konzentration auf die Sparkasse richtig gelebt wird. Der Wandel muss vor allem in den Köpfen stattfinden.

Was heißt das für die strategische Ausrichtung der Bank? Würde zum Beispiel eine engere Zusammenarbeit mit der Dekabank Sinn machen?

Ich bin dagegen, dass Landesbanken auch gleichzeitig Sparkassenfunktionen haben. Wenn man sich jetzt aber auf die Sparkasse Berlin konzentriert, bleibt die Frage, was passiert mit den anderen Teilen der LBB. Da könnte ich mir vorstellen, dass eine Kooperation mit der Deka sinnvoll sein könnte.

Was sind Bereiche, bei denen die LBB mit anderen zusammenarbeiten könnte?

Das ist zum Beispiel das Fondsgeschäft und das Immobiliengeschäft. Aber das ist meine persönliche Meinung.

Die Sparkassen mussten den Wert der LBB mehrmals abschreiben, weil sie stark in Griechenland engagiert war. Was muss sich im Finanzsektor jetzt ändern?

Was wir sicherlich nicht brauchen, ist eine europäische Einlagensicherung, die so konstruiert wird, dass dort einlagenstarke Banken besonders viel einzahlen. Schließlich sind es nicht die Kundeneinlagen, die risikobehaftet sind, sondern die Kapitalmarktgeschäfte.

Was ist die Alternative?

Bei den Sparkassen haben wir bereits ein bestens funktionierendes Einlagensicherungssystem. Und wer als Sparer unbedingt die hohen Zinsen bei einer ausländischen Bank in Anspruch nehmen will, der soll, wenn diese Bank Probleme bekommt, auch dafür mit einem Selbstbehalt von zum Beispiel zehn Prozent haften. Das ist ein rein marktwirtschaftliches Prinzip: Wer einen höheren Zins bekommt, geht auch ein höheres Risiko ein.

Sehen Sie das wie Hans-Werner Sinn, der sagt, Banken müssen scheitern können?

Vom Grundsatz her hat Sinn natürlich recht: Jedes erwachsene Unternehmen muss auch pleitegehen können. Bei den Banken haben wir aber das Problem: Wenn eine systemrelevante Bank pleitegeht, kann sie andere Institute mitreißen, so dass ein Dominoeffekt entsteht. Deshalb muss man sehr genau prüfen, was zu tun ist, um die Systemrelevanz der einzelnen Banken zu reduzieren. Ein Schritt wäre schon, dass besonders riskante Geschäfte auch bepreist werden.

Brauchen wir eine europäische Bankenaufsicht?

Die regionalen Institute brauchen eine vernünftige Bankenaufsicht vor Ort. Die kann besser beurteilen, wo die Risiken liegen, und kann viel besser auf die Besonderheiten einzelner Bankengruppen eingehen als eine europäische Bankenaufsicht. Allerdings brauchen wir für international tätige Investmentbanken andere Normen. Denn da sind die Risiken entstanden und die Verwerfungen hergekommen. Wenn man das im europäischen Kontext macht, habe ich dafür Verständnis.

Das Interview führte Carla Neuhaus.

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