ZUR PERSON : „Es gibt keinen Ort, wo ich bessere Leute finde“

Mark Little, globaler Forschungschef von General Electric, über den Standort Deutschland, die Chancen der Windkraft und das Industrial Internet.

Mark Little beschäftigt weltweit rund 3500 Forscher, um neue Ideen für GE zu produzieren. Foto: General Electric
Mark Little beschäftigt weltweit rund 3500 Forscher, um neue Ideen für GE zu produzieren. Foto: General Electric

Herr Little,

Ihr Job ist es, laufend gute neue Ideen zu produzieren. Wie machen Sie das?

Ich habe ein globales Team. Neben unserem Forschungslabor in New York – das es übrigens bereits seit dem Jahr 1900 gibt – haben wir auch große Standorte in Bangalore, Schanghai , São Paolo und München sowie Stützpunkte von Russland über Japan bis Israel. Zuletzt ist ein Softwarecenter in Kalifornien hinzugekommen. Überall gibt es großartige Talente, von denen wir profitieren.

Welche Dimensionen hat Ihr Bereich?

Wir haben rund 3000 Leute von den insgesamt mehr als 40 000 Ingenieuren, die für GE arbeiten. Wir geben etwa fünf bis sechs Prozent unseres industriellen Umsatzes, also jedes Jahr mehr als sechs Milliarden Dollar, für Forschung und Entwicklung aus.

Welche Rolle spielt der Standort in Garching bei München in Ihrem Netzwerk?

Deutschland ist vor allem im Bereich Elektrotechnik stark. In München wird unter anderem in den Bereichen Energie- und Antriebssysteme, Medizintechnik und Automation gearbeitet. Wir haben mehr als 200 Leute dort. Die sind nicht nur gut ausgebildet, sondern haben auch ein gutes Verständnis für die Bedürfnisse unserer Industriekunden. Lassen Sie es mich so sagen: Es gibt keinen Ort, wo ich bessere Leute finde als hier.

Werden deutsche Forscher auch künftig im weltweiten Wettbewerb mithalten können?

Ohne Zweifel, das liegt an der guten Ausbildung. Wir jedenfalls werden unseren Standort in München von 200 auf 400 Mitarbeiter verdoppeln – und mit der Zeit weiter wachsen.

Wie wichtig sind Innovationen für GE?

Absolut entscheidend. Nehmen Sie ein Beispiel aus der Luftfahrt: Sie wissen, wie dramatisch der Preis für Kerosin in den vergangenen Jahren gestiegen ist. Alle Fluggesellschaften erneuern ihre Flotte, um effizientere Technik einsetzen zu können. Die Effizienzgewinne kommen zu drei Vierteln aus den Turbinen. Sie brauchen wirklich Spitzentechnik, um sich in diesem Wettbewerb durchzusetzen. Und viele dieser Innovationen kommen aus Deutschland.

Wie finden Sie die innovativsten Firmen?

Wir schauen uns alle Arten von Unternehmen an. Meist arbeiten wir mit großen Unternehmen zusammen, aber wir haben auch eine Risikokapitalgesellschaft, die uns mit Start-ups verbindet. Wir setzen auf ein breites Netzwerk, das bei den Universitäten beginnt. Wir haben zum Beispiel eine sehr intensive Verbindung zur TU München. Schließlich probieren wir auch neue Formen, wie etwa das Crowd Sourcing, aus.

Wie funktioniert das?

Da haben wir quasi an die ganze Welt eine Einladung geschickt, uns bei der Lösung einer Aufgabe zu unterstützen. Dabei ging es um additive Fertigungsverfahren. Wir haben 6000 Antworten aus der ganzen Welt bekommen. Einige Ideen haben uns geholfen, das Gewicht von Bauteilen in einer Flugzeugturbine um 85 Prozent zu reduzieren. Crowd Sourcing ist eine Quelle der Innovation, an die wir vor Jahren nicht einmal gedacht haben.

Additive Fertigungsmethoden, das ist so etwas wie Drucken in 3-D?

Ja. Früher hat ein Schmied ein Bauteil aus einem Stück Metall herausgearbeitet. Heute ist es genau umgekehrt. Heute benutzt man 3-D-Drucker und baut ein Bauteil Schicht für Schicht auf. Meist wird dazu Plastik benutzt. Wir wollen das aber mit Keramik und Metall tun. Das ist Spitzentechnik und wir sind stolz, ganz vorn mit dabei zu sein.

Es gibt Prognosen, die sagen, dass mit dieser Technik die Produktion aus Asien wieder zurück nach Europa oder in die USA kommen wird, weil mit ihr die Herstellungskosten stark sinken werden.

Das ist eine interessante These. Ich arbeite seit 35 Jahren für GE. Wir haben eigentlich immer danach gesucht, wo wir am besten fertigen lassen, statt es selbst zu tun. Die Annahme war, die Welt hat Überkapazitäten fast in jedem Bereich. Und wir selbst könnten am wettbewerbsfähigsten sein, wenn wir das ausnutzen. Darüber denken wir jetzt neu nach. Denn wir sehen – nicht nur mit dem additiven Fertigungsverfahren, sondern auch bei anderen Technologien –, dass wir einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn wir Dinge selbst herstellen. Wir denken wieder mehr über vertikale Integration nach.

Auf welche Felder konzentrieren Sie sich?

GE hat ein großes Angebot von der Medizintechnik über Energie, Luftfahrt und Diesel-Lokomotiven bis zur Beleuchtungstechnik. In diesen Bereichen forschen wir auch und versuchen Synergien zu nutzen.

Zum Beispiel?

Nehmen Sie die Windkraft. Vor zehn Jahren hatten wir da gar nichts. Dann haben wir die Wind-Sparte aus der Insolvenzmasse von Enron gekauft. Wir haben dort einiges investiert, viel von unserer Technik aber auch Know-how aus Marketing und Beschaffung. Heute ist es ein Multi- Milliarden-Dollar-Geschäft. Dabei haben wir den Preis für eine Kilowattstunde Wind- Strom von 15 oder 20 US-Cent auf sechs US-Cent reduziert. Das ist ein riesiger Erfolg, denn damit kann Windkraft auch ohne Subventionen fast mit konventionell erzeugter Energie mithalten.

Halten Sie die Energiewende in Deutschland für eine gute Idee?

Sie ist eine große Herausforderung. GE bietet von der Kernkraft über fossile Energieträger bis zu Wind und Solar als Lösungen an. Wenn Deutschland auf Kernkraft verzichten will, haben wir also Alternativen parat.

Kommt es vor, dass Innovationen zu ganz neuen Geschäften führen?

Ja, ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir wollten eine Hybrid-Lokomotive bauen. Beim Bremsen einer solchen Lokomotive entsteht eine große Menge an Energie. Wir haben nach einem Batteriesystem gesucht, das dem gewachsen ist, aber weltweit keine passende Lösung gefunden. Also haben wir in unserem Netzwerk selbst ein Batteriesystem entwickelt. Wir fanden heraus, dass es dafür noch eine Reihe anderer Anwendungsmöglichkeiten gibt: zum Beispiel als Energiereserve für Telekommunikationsnetze oder Erneuerbare Energien. Also haben wir eine eigene Geschäftseinheit gegründet. Und wir erwarten, dass daraus in nicht allzu langer Zeit ein gutes Geschäft wird.

Gibt es etwas, das Innovationen behindert?

Oh ja, unsichere Rahmenbedingungen. Denken Sie an den Steuervorteil, den die US-Regierung für die Produktion Erneuerbarer Energie gewährt. Den hat es immer mal wieder für ein Jahr gegeben, dann wieder nicht. Absolut unregelmäßig. Darauf kann man keine Industrie aufbauen. Was wir brauchen, ist eine bestimmte Verlässlichkeit politischen Handelns, sonst können wir nicht investieren.

2011 hat GE Converteam übernommen, heute GE Power Conversion, mit einem Standort in Berlin. Was haben Sie vor?

Ein Teil meines Jobs ist es, aufkommende Trends zu erkennen, damit das Unternehmen seine Strategie daran ausrichten kann. Wir haben die Elektrifizierung der Industrie – zum Beispiel bei Öl und Gas – als einen dieser Trends erkannt. Unsere Unternehmensgeschichte ist natürlich eng mit dem Thema Elektrifizierung verbunden, aber zwischendurch haben wir uns auf andere Dinge fokussiert. Jetzt sind wir überzeugt, dass GE hier wieder eine größere Rolle spielen muss. Converteam ist eine der Akquisitionen. Wir können das Team unter anderem mit unserem weltweiten Netzwerk unterstützen.

Rund 1000 Leute arbeiten heute bei GE Power Conversion in Berlin. Wie wird sich der Standort entwickeln?

Meine Hoffnung ist, dass sich das Geschäft mittelfristig verdoppelt – und ich sehe keinen Grund warum nicht. Wir haben hier einen reichen Pool an sehr fähigen Leuten und bauen zusätzlich ein Trainingscenter, wo auch an Innovationen gearbeitet wird.

Welche Herausforderungen sehen Sie im Moment auf sich zukommen?

Wir haben festgestellt, dass wir stark in Software und Datenanalyse sind, diese Stärke aber noch nicht richtig nutzen. Denken Sie an die Software in einem Computertomografen oder einem Flugzeugkontrollsystem: Sie ist sehr anspruchsvoll, hochentwickelt und verlässlich. Das können wir. Aber wir haben keine integrierte Funktion, über alle Bereiche von GE hinweg. Also haben wir ein neues Softwarecenter im Silicon Valley gegründet, wo wir 500 Leute haben. Wir bauen ein Industrial Internet, wo alle Daten von der Gasturbine bis zur Lokomotive gesammelt werden. Wir sammeln und analysieren diese Daten, nicht nur zur Kontrolle und Wartung der Maschinen, sondern auch um vorherzusagen, welche Probleme sie vielleicht bekommen könnten. Dafür muss nicht viel neu erfunden werden. Wir müssen die Daten nur sammeln, standardisieren und auf einer einheitlichen Plattform zur Verfügung stellen.

Das Gespräch führte Corinna Visser.

DER INGENIEUR

Mark Little kam bereits 1978 zu General Electric (GE). Bei den Turbinen fing er an, seither hat er in vielen Positionen für den Mischkonzern gearbeitet. Seit Oktober 2005 ist er globaler Forschungschef.

DER KONZERN

Der Erfinder Thomas Alva Edison gründete 1890 die Edison General Electric Company, aus der GE 1992 hervorging. Heute ist GE ein Technologie-, Service- und Finanzunternehmen mit mehr als 300 000 Mitarbeitern. Bei einem Umsatz von 147 Milliarden Dollar lag der operative Gewinn bei 16 Milliarden Dollar. Hierzulande beschäftigt der Siemens- Konkurrent 7500 Mitarbeiter an mehr als 70 Standorten.

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