Gesellschaft: Die Psychologie der Macht

Macht zu haben, fühlt sich gut an. Hohe Positionen, sei es in der Wirtschaft, in der Politik, in der Wissenschaft, im Freundeskreis oder im Verein, sind mit Weisungsbefugnis, hohem Einkommen, Ansehen und nützlichen Kontakten verbunden. Ein hohes Machtpotenzial ruft eher positive Gefühle wie Freude, Stolz und Begehren hervor, während ein geringes Machtpotenzial eher mit negativer Stimmung, Ehrfurcht, Scham- und Schuldgefühlen einhergeht. Bei einem hohen Machtpotenzial sieht die Welt einfacher aus, andere Personen werden eher flüchtig und stereotyp wahrgenommen, die Eigengruppe wird favorisiert und andere Gruppen werden tendenziell diskriminiert. Bei geringer Macht wird die soziale Umgebung sorgfältiger beachtet, die einzelnen Personen werden jede für sich genauer analysiert auf mögliche Anzeichen einer Machtausübung hin. Bei einem geringen Machtpotenzial ist das Verhalten eher gehemmt, sehr situationsabhängig, und Normen werden stärker beachtet.

Menschen streben nach Macht, um begehrte Ressourcen zu erhalten, und sie versuchen umgekehrt, sich der Kontrolle anderer zu entziehen. Die bekannte Kehrseite: Hohe Machtpositionen verführen oft zum Missbrauch, wobei betroffene Personen unnötig eingeschränkt, gedemütigt, geschädigt, missbraucht oder gar getötet werden. Der Missbrauch von Macht hat aber auch negative Folgen auf die Machtausübenden selbst, die nicht nur an Mitmenschlichkeit einbüßen, sondern auch an Einsichtsfähigkeit. „Macht ist die Chance, nicht lernen zu müssen“, wie ein Bonmot sagt.

Alles hängt davon ab, wie ein hohes Machtpotenzial genutzt wird. Mit Macht kann man andere schützen und fördern, das wird Einflussnahme genannt, oder aber angreifen, benachteiligen und verletzen, das wird als Machtausübung bezeichnet. Tatsächlich wird ein Machtpotenzial oft gegen die legitimen Interessen anderer eingesetzt. Im Experiment setzten Machthaber harte Mittel ein, um Untergebene zu höheren Leistungen zu veranlassen, obwohl die Leistungen ohne diese Machtausübung – experimentell bedingt – genauso hoch waren. Diese Machtausübung führt zu veränderten Zuschreibungsprozessen: Die Leistungen werden nun nicht mehr den Untergebenen angerechnet, sondern als durch die eigene Machtausübung verursacht gesehen. Gleichzeitig findet eine Rechtfertigung in der Abwertung der Betroffenen statt, denn „die scheinen nicht fähig, haben kein Recht, verdienen es nicht besser …“. Sich selbst werten die Machtausübenden dagegen auf. Damit tritt ein Distanzierungsprozess gegenüber den Betroffenen ein. In Zukunft werden die Machtausübenden noch eher geneigt sein, ihre Machtüberlegenheit auszuspielen.

Personen in höheren Machtpositionen unterliegen weniger strengen Kontrollen als solche in mittleren Positionen. Sie haben mehr Spielraum, an sie werden weniger klare Erwartungen gerichtet. Diese mehrdeutigen Verhaltensstandards und fehlenden Sanktionssysteme führen nach empirischen Untersuchungen zu mehr persönlicher Bereicherung und zu Verstößen gegen geltende Gesetze und Normen. Macht als Einwirkungspotenzial verführt offensichtlich zu rücksichtsloser Durchsetzung eigener Interessen.

Darunter leidet auch die Effektivität. Denn durch Machtausübung wird im Unterschied zu Einflussnahme weniger neues, besseres Wissen produziert. Im Rahmen von Diskussions- und Entscheidungsprozessen beenden nämlich mächtige Personen den Prozess oft vorzeitig dann, wenn sie ihre Interessen gefährdet sehen; Personen mit abweichender Meinung kommen unter Konformitätsdruck; Personen mit relevantem Wissen, aber geringem Status werden oft nicht gehört, ihre Meinung wird weniger beachtet oder sie werden sogar von Entscheidungen ganz ausgeschlossen.

Die mangelnde Lern- und Einsichtsfähigkeit von hochrangigen Machtausübenden eskaliert dann oft in der Verstärkung des Falschen, das heißt, immer mehr und auch skrupellosere Mittel werden eingesetzt, um den als richtig geglaubten Weg bis zum Erfolg weiterzugehen.

Warnzeichen, dass es wohl der falsche Weg ist, werden missachtet und auch von den Untergebenen nicht nach oben gegeben, aus lauter Angst, für schlechte Nachrichten bestraft zu werden, so dass am Ende das Desaster noch größer ausfällt. Wie aus der Geschichte sattsam bekannt, umgeben sich Machthaber zunehmend mit solchen Menschen, die ihnen nach dem Munde reden, und drangsalieren solche, die ihnen widersprechen oder abweichende Meinungen vertreten. So schneiden sie sich selber immer stärker von einem breiten Wissensstrom ab, halten sich aber aufgrund ihrer hohen Machtposition für besonders intelligent, schlau und gut informiert, zumal sie meist noch verschiedene Möglichkeiten nutzen, andere ausspionieren zu lassen – ein drastisches Beispiel sind die Deutsche Bahn und die Telekom, die ihre Belegschaft, aber auch Journalisten ausspähen ließen; von der Deutschen Bank wurde jüngst auch ein Fall publik, und die Dunkelziffer dürfte noch viel mehr Fälle einschließen.

Mächtige, die ihr Machtpotenzial gegen die legitimen Interessen anderer einsetzen, verlieren immer mehr den Kontakt zur Realität und treffen schließlich Entscheidungen, die sie – allerdings auch die von ihnen geleiteten Organisationen oder Länder – ins Verderben stürzen, weil sie sich total verschätzen. Die Geschichte ist voll von großen Feldherren und mächtigen Herrschern, die – unter Umständen nach einer Periode des äußeren Erfolgs – ihr Land und sich selbst ruinierten. Aber auch in den modernen Wirtschaftsorganisationen sind schwerwiegende Fehler von zunächst erfolgreichen Spitzenmanagern an der Tagesordnung. Warum gelingt es hochrangigen und hochbezahlten Managern nicht, den Niedergang traditionsreicher Firmen aufzuhalten, wie zum Beispiel bei AEG, bei der Mobilfunksparte von Siemens oder bei Quelle? Warum halten es manche Manager für notwendig, wenn sie an die Spitze kommen, dem Unternehmen ihren Stempel aufzudrücken und dazu das Unternehmen komplett umzukrempeln, wie das bei Daimler geschehen ist, wobei am Ende nur Geld verloren wird?

Idealtypisch lässt sich so ein fataler Zyklus rekonstruieren: Zunächst sind es Wissen, Können, Geschicklichkeit sowie ein Wille zur Macht, die Menschen in höhere Machtpositionen bringen. Dort tendieren sie dann zunehmend zu Machtausübung anstelle von Einflussnahme, lernen zu wenig, machen Fehler, versuchen die Fehler zu korrigieren durch noch größere Fehler und treiben so sich und die von ihnen dominierte Einheit in den Ruin.

Was lässt sich tun? Machtausübung muss durch Einflussnahme ersetzt werden, bei der die Interessen betroffener Personen bei einer Entscheidung gewahrt bleiben. Ein Beispiel für Einflussnahme ist das schon lange existierende Konzept der Mitarbeiter-orientierten Führung (consideration), das besagt, dass Vorgesetzte die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen sollen. Dies geschieht vor allem durch Partizipation der Mitarbeiter. Seit den frühen Untersuchungen von Coch und French (1947/48) hat die Forschung gezeigt, dass Partizipation nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert, sondern auch individuelles Lernen und die betriebliche Produktivität. In Erweiterung von Partizipation wird heute oft empowerment propagiert; das beinhaltet eine erhöhte Kompetenz, mehr Selbstbestimmung und Einfluss auf die Arbeitsbedingungen sowie mehr Sinn in der Arbeit. Es ist damit der fast exakte Gegenpol zum philosophisch-soziologischen Konzept der Entfremdung, welches schon in der Marx’schen Kritik an kapitalistischen Ausbeutungsverhältnissen eine große Rolle spielte. Auf größere Organisationseinheiten übertragen heißt Partizipation, dass organisatorische Änderungen nicht von oben herab „per Bombenwurf“ eingeführt werden, sondern mit allen betroffenen Abteilungen diskutiert und vereinbart werden sollen. IT-Verfahrensinnovationen, die mit Partizipation eingeführt wurden, waren einer Studie zufolge immer erfolgreich, während die untersuchten nichtpartizipativen IT-Implementierungen mit einer einzigen Ausnahme gescheitert sind.

Aus Sicht der Mächtigen scheint es oft am einfachsten, den subjektiv als richtig erkannten Weg gegen (unverstandene) Widerstände durchzusetzen. Dahinter verbirgt sich jedoch eine doppelte Illusion, zum einen eine Illusion über die Güte des eigenen Wissens und zum anderen eine Kontroll- beziehungsweise Führungsillusion. Denn Menschen in hohen Positionen tendieren dazu, ihr Wissen zu überschätzen; ihre Karriereentwicklung und die erreichte Position zeigen doch ihre Überlegenheit.

Es geht aber kein Weg daran vorbei, dass menschliche Rationalität begrenzt ist und dass selbst die Klügsten bei weitem nicht so viel wissen können, wie man benötigt, um eine größere soziale Einheit vorwiegend auf Grundlage des eigenen Wissens zu führen. In der immer komplexer werdenden Welt sind Mächtige darauf angewiesen, so viel wie möglich und so unverfälscht wie möglich Wissen von vielen anderen zubereitet und zugeliefert zu bekommen. Die Voraussetzung dafür wäre eine konstruktive, offene Diskussionskultur. Oberste Führungskräfte sollten sich vor allem um die Diskussionskultur und um unverzerrte Informationsverarbeitungsprozesse kümmern, das heißt, Einflussnahme auf allen Ebenen fördern und Machtausübung so gut wie möglich verhindern; dann können sie zusammen mit ihren Untergebenen gute Entscheidungen treffen.

Der Autor ist Professor für Organisations- und Sozialpsychologie an der Humboldt-Universität zu Berlin.

Wolfgang Scholl